Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем или мировом рынке.pdf

Продажи ОАО «НЛМК» хорошо диверсифицированы. Большая часть продаж за рубежом приходится на слябы (имеющие широкие рынки сбыта и редко ограничиваемые поставки), в то время как на внутреннем рынке значительная доля продаж приходится на горячекатаную и холоднокатаную сталь.

ОАО «НЛМК» остается самой высокорентабельной компанией черной металлургии в мире.

К слабым сторонам предприятия независимые эксперты относят консолидацию контрольного пакета акций (82 %) у одного физического лица, что по, мнению экспертов, «определяет компанию в разряд частных и создает риски для миноритарных акционеров, которые не могут существенно влиять на принятие решений».

Возможности ОАО «НЛМК» определяются хорошо продуманной инвестиционной программой, которая ориентирована на производство дорогостоящей, качественной продукции с высокой долей добавленной стоимости. Такая стратегия оправданна с точки зрения сохранения конкурентоспособности предприятия в перспективе, так как в настоящее время доходы металлургических компаний смещаются в сторону качественной продукции с высокой добавленной стоимостью. К основным угрозам компании можно отнести высокую зависимость от изменения курса национальной валюты. Большинство расходов предприятия осуществляются в рублях, тогда как значительная часть выручки поступает от экспортных операций в иностранной валюте. Предприятие остается очень чувствительным к снижению рыночных цен на металлопродукцию [2].

В отличие от ОАО «ММК», которое в конкурентной борьбе большое внимание уделяет политике сбыта, ОАО «НЛМК» акцентирует внимание на вопросах оптимизации издержек. Низкозатратность деятельности стала основным конкурентным преимуществом предприятия, которое, инвестируя свои ресурсы в закрепление этого преимущества, всемерно поддерживает его. Во-первых, предприятие осторожно и сбалансировано инвестирует в собственные активы по переделам. Базовое железорудное подразделение, Стойленский ГОК, расположенный в районе Курской магнитной аномалии, находится всего в 350 км. от основной производственной площадки, реализует программу расширения своих мощностей на 30 %. К концу 2015 г. предприятие на 100 % обеспечило Липецкую площадку дешевой, качественной и с точки зрения транспортных расходов низкозатратной железной рудой.

На производстве в 2015 г. завершилось сооружение доменной печи № 7 общей мощностью 3,4 млн. т. чугуна в год, которая стала единственной крупной доменной печью, построенной в стране в постсоветский период, также отличающаяся низкой себестоимостью готовой продукции.

Большое внимание уделяется повышению качества выпускаемой продукции, росту ее маржинальности, расширению сортамента.

Поскольку предприятие реализует продукцию преимущественно на экспорт (доля отгрузок комбината на внутренний рынок колеблется в районе 30 % и является самой низкой в отрасли по России), компания заинтересована в приобретении активов финишных переделов для своих основных рынков сбыта в Европе и США, но, в отличие от своих более агрессивных российских конкурентов ОАО «Север-сталь» и «ЕвразХолдинг», проводит более осторожную и сбалансированную политику приобретения зарубежных активов, предпочитая иногда оптимизировать убытки, видя свои неправильные решения. Так, осуществляя с конца 2006 г. сделку с итальянской компанией «Duferco», ОАО «НЛМК» сначала подписало соглашение о партнерстве и создало совместное предприятие «SIF», зарегистрированое в Люксембурге с равными долями партнеров 50 на 50. В этом партнерстве российская компания оплатила свою долю деньгами в размере 805 млн. долл., «Duferco» внесла в партнерство шесть сталепрокатных производств во Франции, Бельгии, Италии и США, а также девять сервисных металлоцентров. В дальнейшем российская и итальянская стороны осуществили совместную инвестиционную программу объемом в 400 млн. долл. И только в 2011 г. был подписан договор о выкупе российской стороной 100 % долей совместного предприятия. Таким образом, процесс «узнавания и освоения» активов и нового бизнеса растянулся фактически на пять лет.

В то же время в 2008 г. предприятие заключило договор на приобретение за 3,53 млрд. долл. американской «John Maneele Co» владеющей одиннадцатью заводами на территории США и Канады с производством более 3 млн. т. труб. Но столкнувшись с ухудшением мировой конъюнктуры 2008 г., предпочла расторгнуть сделку, заплатив 234 млн. долл. компенсации.

Проводя очень осторожную политику, связанную с минимизацией затрат, предприятие большую часть новых мощностей вводит на территории России. Так, можно отметить пуск в 2010 г. прокатного стана в Березовском мощностью в 1 млн. т.; строительство нового завода в г. Калуге на 1,5 млн. т.; активную модернизацию производственных мощностей компании на ее основной производственной площадке в г. Липецке [4, с. 51-52].

Для повышения своей конкурентоспособности в области сбыта готовой продукции, предприятие ориентируется на работу с конечными потребителями, без участия посреднических торговых фирм. В целом же стратегия сбыта ОАО «НЛМК» основана на построении собственных эффективных каналов продаж, внедрении действенной и гибкой системы маркетинга. Предприятие постоянно осуществляет мониторинг и анализирует события на ключевых рынках, выявляет перспективные направления развития продаж.

Иным образом оценивается специалистами конкурентоспособность на мировом и внутреннем рынке американской компании номер один 2015 г. в черной металлургии – «US Steel». Это предприятие поставляет на рынок широкий сортамент холодно- и горячекатанной листовой стали, а также большое количество различных наименований продукции для строительной индустрии. Устойчивые рыночные позиции позволяют предприятию получать дополнительные прибыли на основе снижения затрат, связанных с высокой концентрацией и большими объемами производства, а также использовать свои олигопольные возможности влияния на формирование рыночной цены.

Однако предприятие испытывает значительное давление со стороны конкурентов, которые консолидируют свои активы и деятельность в отрасли, как на внешнем, так и внутреннем рынках. В этих условиях к сильным сторонам «US Steel» в перспективе многие специалисты относят исторически стабильно устойчивые, более 110 лет, рыночные позиции, обеспечиваемые комплексностью имеющихся производств. Собственные производственные площадки предприятие имеет в США, Канаде, Мексике, Европе и Бразилии. В США функционируют заводы по производству металла и изделий из него, среди которых «Gary Works», «Great Lakes Works», «Mon Valley Works», «Fairless Works», «Granite City Works», «Fairfield Works» являются крупными производствами, кроме того, имеются два завода с новейшими «бесшовными технологиями» производства труб - «Lorain Tubular Operations» и «Fairfield Tubular Operations». В дополнение к ним функционируют крупные производства в Центральной Европе – «US Steel Kosice», находящееся в Словакии, «US Steel Balkan» и сравнительно небольшие производственные мощности, расположенные в разных районах Сербии.

На своих производственных мощностях предприятие производит большое количество различных наименований продукции, среди которых в качестве основных можно назвать холодно- и горячекатаную сталь, оцинкованную сталь, разнопрофильный прокат, сталь с различным покрытием, большое количество наименований высококачественной продукции трубных производств.

«US Steel» в своей сбытовой политике ориентируется на то, чтобы производить продукцию конечных переделов для строительной индустрии, автомобильной промышленности, домашнего и фермерского хозяйства, энергетики и электронной промышленности, самостоятельно реализовывать ее конечным потребителям через сеть собственных сервисных центров и дилеров, поддерживая приблизительно следующую структуру продаж: 21 % продаж осуществляется сервисными центрами, 14 % транспортной отрасли, 13 % строительной индустрии, 9 % - для производства контейнеров, 8 % - машиностроению и электронной промышленности, 5 % - нефтегазовой и нефтехимической отраслям, 30 % другим потребителям. Такая широкая клиентская база помогает предприятию снижать свою зависимость от покупателей и оптимизировать бизнес-риски.

К сильным сторонам «US Steel» также можно отнести устойчивый тренд к росту продаж, возрастанию операционных прибылей и снижению чистых убытков в послекризисный период.

К слабым сторонам деятельности предприятия, безусловно, можно отнеси проблемы в области защиты окружающей среды. В компании бывали периоды, в 2013 г., когда одновременно она имела до 300 судебных дел, связанных с асбестовыми и прочими производствами, находящимися в ее составе. Поэтому компания вынуждена была тратить значительные средства – в каждом случае по оценке специалистов предприятия от 100 тыс. долл. до 1 млн. долл., сертифицировать производства по экологическому стандарту ISO 14001, входить в качестве участника и спонсора во многие дорогостоящие экологические программы.

Еще одной слабой чертой предприятия является, по мнению менеджеров компании, ее недостаточное присутствие на развивающихся емких рынках Китая и Индии.

Внешние возможности компании определяются ожидаемым восстановлением в посткризисный период строительной индустрии Соединенных Штатов, финансируемой как со стороны частного, так и государственного сектора, дальнейшим расширением рынка труб, в т.ч. труб со специальным покрытием для нефтегазовой отрасли, транспортировки различных жидкостей и строительной индустрии. Кроме того, предполагается и рост экспортных поставок в связи с инфраструктурным строительством, в котором требуется большое количество труб в газо- и нефтедобывающих странах.

Предприятие также в 2014 г. активно проводило сделки по слияниям и поглощениям в Канаде. Так, было заключено соглашение с «Canadian National Railway Company», по которому канадская компания покупала контрольные пакеты нескольких других компаний, среди которых «Elgin», «Joliet» и «Eastern Railway Company» (EJ&E) за 300 млн. долл. В результате сделки «US Steel» приобрела контроль над значительными канадскими железнодорожными активами и бизнесом в этой отрасли, что позволяет небезосновательно считать, что в перспективе предприятие сможет продавать на канадском рыке большее количество проката и прочей продукции, требующейся для железных дорог.

Еще одной возможностью расширения бизнеса предприятия специалисты считают производство продукции для американской аэрокосмической отрасли.

Внешние угрозы для деятельности предприятия составляют несколько факторов. Одним из основных является быстро развивающаяся черная металлургия Китая и Индии. Так, Китай с 2005 г. превратился из крупнейшего импортера черных металлов и продукции из них в одного из мировых экспортеров. Причем, в Индии и Китае в черной металлургии наблюдается процесс суперконцентрации производств. По состоянию на 2015 г. из трех крупнейших мировых производителей стали – два китайских предприятия «Hebei Group», производящее 44,4 млн. т. стали в год, и «Baosteel Group», производящее 43,3 млн. т. в год. На первом месте в мире по этому показателю находится индийская компания «ArcelorMittal», производящая 97,2 млн. т. стали в год.

Высокая конкуренция со стороны китайских и индийских компаний, а также слабая конъюнктура мирового рынка, стагнация рынков, наблюдаемая в Еврозоне и США, способствуют замедлению восстановления цен на металлы и металлопродукцию, что представляет не меньшую угрозу для конкурентоспособности «US Steel».

Большой проблемой для предприятия был и остается рост цен на топливо – нефть и газ.

По-прежнему существенной проблемой для «US Steel» является охрана окружающей среды. В соответствии с «Киотским Протоколом» 2005 г. предприятия высоко развитых стран ежегодно должны снижать вредные выбросы парниковых газов в атмосферу. Также законодательство США об охране окружающей среды требует от различных стран снижения выброса СО2 на 70 %, оксидов азота на 60 % к 2015 г. в соответствии с уровнем выбросов в 2003 г. Соблюдение норм законодательства потребует от предприятия в ближайшее время значительно увеличить свои затраты и соответственно себестоимость производимой продукции.

Поскольку основными рынками сбыта продукции для «US Steel» остаются внутренний рынок США и Европа, то стагнация американской промышленности и непонятная ситуация на европейском рынке также могут расцениваться как существенная угроза конкурентоспособности предприятия [14, с. 5-11].

«Nucor» наиболее рентабельная и диверсифицированная компания в американской черной металлургии на 2015 г. Такая диверсифицированность деятельности предприятия позволяет ему, с одной стороны, оставаться ежеквартально прибыльным в операционном сегменте деятельности, начиная с 1966 г. до сегодняшнего дня, получив чистый убыток только по итогам 2009 г. [11], а с другой – быть независимым от конъюнктуры различных рынков на черные металлы и продукцию из них.

Предприятие осуществляет деятельность в трех основных сегментах, производя сталь, продукцию из стали и добывая сырье и материалы для металлургии.

Производство стали основано на новейших технологиях получения продукта из лома черных металлов и его заменителях. Этот сегмент производит широкий сортамент продукции, включающий в себя слитки, листовую сталь, прокат и различного рода профиль, которые непосредственно покупаются такими отраслями, как машиностроение, строительство, сельское хозяйство, судостроение, автомобильная промышленность, железные дороги, мебельное производство и т.д.

В ходе производственного процесса применяют электродуговые печи с системами непрерывной разливки металла. Полученный в ходе непрерывной плавки металл затем подается на прокатные станы, где получают значительно более широкий, чем на других предприятиях отрасли сортамент продукции.