Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем или мировом рынке.pdf

Иногда конкуренция актуальна не столько внутри рынка, сколько за рынок. Даже одна фирма может действовать на нем в соревновательных условиях, если барьеры входа невелики и есть потенциальная угроза появления конкурентов [2].

Что касается понятия эффективной конкуренции, то и здесь существуют различные мнения. Так, австро-американский экономист и социолог Й. Шумпетер считает, что она возможна лишь в условиях динамичной экономики, где непрерывный поток нововведений трансформирует статическую ситуацию [3].

Именно динамическую конкуренцию, стимулируемую стремлением к получению сверхприбылей за счет преимущества в издержках и качестве самого продукта, ученый и называл эффективной конкуренцией.

В этом смысле она, с точки зрения экономического роста, представляет собой соперничество нового со старым, ибо конкурентными могут быть только новые товары, новые технологии, новые источники обеспечения потребностей, новые типы организации [7 c 50].

Конкурентные преимущества составляют основу обеспечения конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики. При активном развитии конкуренции стратегический успех фирмы, прочность ее позиции зависят от обладания длительным и устойчивым преимуществом. Длительность последнего определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать его защиту, а также одновременно генерировать новые идеи и разработки быстрее и эффективнее своих конкурентов. В условиях насыщения рынка и значительного превышения спроса над предложением это приобретает все большее значение. Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе.

Она должна успешно справляться со своими производственными (и финансовыми) задачами, а ее деятельность – удовлетворять потребности тех, кто входит в сферу делового взаимодействия. Это касается покупателей, сотрудников фирмы и её собственников.

Продукт организации, который стабильно будет находить покупателей, должен быть интересным для покупателя настолько, чтобы он не пожалел отдать за него деньги; быть привлекательным более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами [6 c 60]. Продукт с такими свойствами обладает, скорее всего, конкурентными преимуществами. И понятно, что предприятие успешно существует и развивается только в случае, если его продукт является именно таким.

Рассмотрение вопроса создания и сохранения конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и взаимодействия трёх субъектов рыночной среды [8]. Первый – это фирма, производящая конкретный продукт. Второй – покупатель, который готов его купить или не желает его приобрести. Третий субъект – это конкуренты, продающие продукцию, удовлетворяющую те же потребности покупателя, что и продукт первой фирмы.

Получается, что конкурентные преимущества – это заключённая в продукте ценность, побуждающая человека его купить. Образуются они разными путями.

Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам продукт [7 c 50]. Например, его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле другого, обладающего аналогичными потребительскими свойствами. Имеет значение и его дифференциация, когда продукт обладает рядом отличительных особенностей, делающих его привлекательным для покупателя. Она не обязательно связана с потребительскими (утилитарными) качествами продукта (надёжность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.) и подчас не имеет никакого к ним отношения (к примеру, его марка).

Во-вторых, фирма может пытаться создавать своему продукту конкурентное преимущество непосредственно на рынке – за счет монополизации его части. Подобная ситуация безусловно противоречит рыночным отношениям (покупатель лишён возможности выбора), однако на практике многим фирмам удаётся не только создавать таким образом преимущество для своего продукта, но и удерживать его достаточно долго [3].

Применительно к деятельности предприятия швейцарский экономист Э. Рюли выделяет три вида конкурентных преимуществ [8].

1. «Отработавшие» или отраслевые стандарты – как обязательное условие выживания на определенном рынке.

2. «Сохраняющие силу», обеспечивающие в кратко- и среднесрочной перспективах конкурентные преимущества предприятию, однако требующие максимального использования и защиты. Они не могут быть базой долгосрочной стратегии. Задача соперников – выявить и нейтрализовать такие конкурентные преимущества.

3. «Устойчивые» преимущества имеют стратегическое значение, так как обладают защитой на протяжении длительного времени. Попытка их воспроизведения способна обернуться неудачей для конкурентов и им следует ориентироваться на разработку собственных ключевых компетенций.

Их ускорение в окружающей среде, глобализация бизнеса, изменение позиции потребителя, появление новых запросов и неожиданных возможностей, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегии и стратегического планирования в жизни организации, сделали анализ среды важным инструментом управления ею [4 c 40].

Такой анализ помогает менеджерам разных уровней обеспечивать баланс между предприятием и средой путём создания продукции и обмена её во внешней среде на необходимые для жизнедеятельности предприятия ресурсы. В процессе взаимодействия с внешней средой менеджера интересует, прежде всего, то, как поведет себя предприятие в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими предприятиями поддерживать баланс в обмене с внешней средой и обеспечивать при этом устойчивое функционирование предприятия.

Данный подход позволяет более качественно систематизировать конкурентные преимущества товара или услуги и создает предпосылки для определения эффективности методов оценки в процессе деятельности современных предпринимательских образований [4 c 40].

2 КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ НА ВНУТРЕННЕМ И МИРОВОМ РЫНКАХ

2.1 Процесс стратегического управления предприятием

Процесс стратегического управления достаточно сложен, при этом основные трудности, как правило, связаны с получением необходимого объема достоверной внешней информации и эффективностью реализации стратегического плана.

При определении миссии предприятия необходимо понимание стратегического поля бизнеса, в котором она действует. С этой целью важно выделить виды деятельности, которые могли бы стать самостоятельным бизнесом [1 с 280]. Предложенные виды деятельности, рыночные сегменты, продуктово-рыночные комбинации и направления их развития позволяют сформулировать базовые стратегии конкуренции для каждого из выделенных стратегических полей бизнеса, определить необходимые для них ресурсы и производственные возможности. В рамках выбранных базовых стратегий формулируются рыночные цели для каждого сегмента. То есть цели предприятия могут быть объединены в две группы [1 c 281]:

- цели внеэкономического характера, связанные с интересами руководителей и владельцев или с социальными задачами;

- цели маркетинга, задаваемые относительно уровня продаж, прибыли и покупателей. Результирующим моментом является интеграция целей и разработка общего плана действий предприятия на рынке.

В качестве целей могут быть заданы: объем продаж в физическом выражении (наиболее репрезентативный индикатор); выручка или объем продаж в стоимостном выражении (наиболее легко интегрируемый с другими финансовыми показателями); доля рынка (оценка конкурентоспособности) [5 с 255]. Исходя из поставленных целей разрабатываются конкурентная стратегия, а также программы маркетинга, наиболее полно учитывающие особенности и потребности сегмента. Более детально разрабатывать конкурентную стратегию предприятия необходимо, если в качестве базовой выбрана стратегия дифференциации.

К основным группам стратегий относятся стратегии:

а) рыночного лидера;

б) «бросающего вызов»;

в) «следования за лидером»;

г) специалиста (работа на одном (нескольких) сегменте, на котором предприятие стремится занять доминирующее положение) [5 c 254].

В конечном итоге промышленные предприятия решают задачу конкурентного позиционирования. Они должны определить занимаемую конкурентную позицию для адекватной оценки своего положения, приобретения реальных рычагов влияния на рынок, выработки стратегий дальнейшего взаимодействия, эффективной демонстрации внешнему окружению собственных конкурентных преимуществ и определения стратегических задач дальнейшего повышения конкурентоспособности.

Конкурентная позиция формируется в процессе осуществления конкурентных действий (воздействий на конкурентов и их противодействия), в ходе которых реализуется потенциал конкурентоспособности предприятия. Совокупность конкурентных действий, направленных на изменение или удержание занимаемой конкурентной позиции, называется конкурентным позиционированием [1 c 281]. При определении конкурентных позиций важную роль играют навыки и умения руководителя, подготовленность и слаженность работы команды, интуиция, готовность руководителя к принятию поворотных, кардинальных решений. Для реализации предпринимаемых инициатив необходима ресурсная поддержка.

Определение конкурентных позиций предприятия предполагает анализ показателей конкурентных материальных и нематериальных активов [4 c 35]. Первые формируются исходя из значений доли рынка, финансовой устойчивости предприятия, его независимости от поставщиков и потребителей; вторые в значительной степени отражают способность к инициативе и реализации идей. После определения конкурентной позиции осуществляется выбор форм и методов конкурентных действий. Все это находит отражение в конкурентном взаимодействии.

Стратегии конкурентного позиционирования могут быть самыми разнообразными — от монопольного конкурентного позиционирования до кооперативного и партнерского. Тактики конкурентного позиционирования могут заключаться в ослаблении и уничтожении противника, выгодной сдаче позиций, уходе от конкурентного взаимодействия, партнерстве, вынужденном союзе [1 c 280].

Анализ процесса конкурентного позиционирования позволяет промышленным инновационно-ориентированным предприятиям повысить эффективность управления данным процессом. Оценка реализации стратегического плана маркетинга в целом может проводиться поквартально, при этом цели и результаты сопоставляются ежемесячно [4 c 35].

С точки зрения взаимодействия структурных подразделений компании ключевыми моментами являются качество обработки и передачи маркетинговой информации, ее структуризация и своевременность обмена.

Опыт формирования информационных систем в промышленности показывает, что основные трудности связаны с созданием «атмосферы востребованности» маркетинговых данных, а также с выработкой у сотрудников «немаркетинговых» подразделений понимания востребованности содержащегося у них ресурса. Подчеркнем также важность проблем структуризации маркетинговой информации и алгоритмизации процессов обмена маркетинговыми данными [5 c 258].

Таким образом, необходимым базисом является координация работы соответствующих служб, связанных с реализацией миссии предприятия. Важна их взаимоувязанность и максимальная интегрированность в рамках реализации маркетинговой деятельности, выполнения важнейших принципов управления, актуальных для любого подразделения предприятия.

Очевидно, что взаимодействие подразделений в рамках системы стратегического управления предприятием должно строиться на принципах межфункциональной координации структурных подразделений, обеспечивающей единое информационное пространство.

Проведенное исследование показало, что на многих отечественных промышленных предприятиях существует ряд типичных проблем, связанных с отсутствием комплексного и периодического анализа маркетинговых данных (например, данных о продажах), а также координации в процессе планирования и контроля. Существующие базы маркетинговых данных остаются, как правило, невостребованными и используются только в печатном виде руководством службы маркетинга и реализации [2]. Функции анализа, планирования, контроля не всегда осуществляются комплексно. Зачастую не применяются современные методы анализа и планирования, нерационально используется инструментарий менеджмента.

В этих условиях для эффективного использования маркетинговой информации в целях стратегического управления можно дать следующие рекомендации.

При отсутствии на предприятии общей маркетинговой информационной системы, сети и базы данных целесообразно рассмотреть возможность выделения специалиста по сбору и обработке маркетинговой информации, данных о планировании, отчетности и сбыте. Предлагаемая система отчетов о продажах должна быть тесно интегрирована с банками данных. Накопление информации за 2–3 квартала даст возможность перейти к прогнозированию и планированию показателей объема продаж, суммы покрытия и доходности не только по продуктовым группам и продуктам, но и по сбытовым группам, регионам, клиентам (контрагентам), целевым сегментам и т. д [4 c 14].