Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем или мировом рынке.pdf

С точки зрения организации маркетинга для выполнения функций анализа, планирования и отчетности по маркетингу представляется целесообразным введение в структуру предприятия должности контролера с непосредственным подчинением директору. Основными функциями контролера могут быть ведение банков данных и сводного учета контактов с крупными клиентами; анализ ухода старых и прихода новых клиентов; ведение сводного учета карточек крупных клиентов; разработка сводных прогнозов и планов продаж; разработка бюджета маркетинга, контроль выполнения [4 c 40].

Примерная схема взаимодействия структурных подразделений компании в процессе планирования показана в Приложении 3.

Организация взаимодействия структурных подразделений компании с участием контролера в процессе разработки планов может быть следующей [3]:

1. Плановый отдел промышленного предприятия и руководство службы маркетинга формируют для отдела сбыта нормативы (контрольные цифры): критические объемы продаж, обеспечивающие минимально допустимую загрузку мощностей, в разрезе продуктовых групп и цехов; критические соотношения между оплатой в деньгах и зачетами, обеспечивающие минимально допустимую сумму оплаты, прейскурантные цены, нормативы сумм покрытия по продуктовым группам.

2. Руководители сбытовых групп, исходя из контрольных цифр и нормативов, результатов анализа сбытовой статистики прошлых периодов, полученных прогнозных значений сбыта и заключенных долгосрочных договоров с крупными клиентами, формируют прогноз сбыта (проект плана) на следующий год.

3. Контролер сводит все проекты планов в общий проект плана реализации и проверяет его на соответствие стратегическим предпосылкам (действующему стратегическому плану), заданным нормативам и контрольным цифрам; формирует различные разрезы плана (по клиентам, регионам, важнейшим показателям).

В процессе реализации плана продаж, а также в рамках стратегического управления предприятием можно дать ряд практических рекомендаций, связанных с взаимодействием структурных подразделений и, как правило, являющихся типичными для большинства промышленных предприятий вне зависимости от специфики выпускаемой продукции [7 c 47]:

1. Безусловное удержание крупных клиентов путем интенсификации контактов с ними, ведение клиентской карточки, включающей контакты и мероприятия.

2. Увеличение объемов закупок крупными клиентами. Данная задача решается совместно отделом маркетинга, производственными и сбытовыми подразделениями.

3. Привлечение новых крупных клиентов. Это прерогатива отдела маркетинга, который собирает информацию о потенциальных клиентах из внешних баз данных и других источников и реализует мероприятия по привлечению новых крупных клиентов.

4. Возможное уменьшение числа мелких клиентов для снижения затрат на обслуживание путем передачи их оптовым фирмам — крупным клиентам.

Эффективная инновационная стратегия развития предприятий и страны в целом, несмотря на создание дополнительных институтов и выделение значительных финансовых ресурсов из бюджета формируется достаточно медленно.

Инновационная стратегия представляет собой целенаправленную деятельность по определению важнейших направлений, выбору приоритетов перспективного развития предприятия [1 c 283].

В зависимости от конкретных условий микро- и макросреды выделяют два типа инновационной стратегии: адаптационный, носящий пассивный характер, и творческий, активный. Сущность адаптационной стратегии состоит в проведении частичных, непринципиальных изменений, которые, не будучи кардинальными, позволяют усовершенствовать ранее освоенные продукты, технологические процессы и услуги в рамках уже сложившихся на фирме тенденций деятельности [5 c 255]. Предприятия выходят на рынок нововведений не в качестве первого продавца, а вслед за ним, когда уже можно тщательно изучить реакцию рынка на предложенное новшество. Поэтому инновации в данной стратегии выступают как форма вынужденной ответной реакции на изменения внешней среды для того, чтобы не потерять завоёванные рыночные позиции. В условиях стабильных товарно-денежных отношений адаптационная стратегия малоэффективна. Здесь инновации, как правило, должны становиться исходной базой для повышения конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций; иначе говоря, активным средством бизнеса, составляющим суть стратегии иного типа, т. е. творческой [8].

А.К. Федотов состав стратегий инновационного развития предприятий определяет видами предполагаемых инноваций: созданием и освоением новых видов продукции (услуг), технологий, способов организации производства, рынков, структуры, систем управления, научного инструментария. Реализация данных стратегий обеспечивает достижение инновационных целей, которые представляют собой желаемый результат инновационной деятельности предприятия.

На основании этого автор под инновационным развитием предприятий предлагает понимать количественное и качественное увеличение инновационного потенциала данного предприятия в результате осуществления им инновационной деятельности [3].

Т.А. Кузнецова, О.В. Рыкун, М.А. Скутин целью управления стратегией инновационного развития называют обеспечение долговременного функционирования промышленного предприятия на основе эффективной организации инновационных процессов и высокой конкурентоспособности инновационной продукции.

Управление стратегией инновационного развития находит свою реализацию в целях и задачах тактического уровня, выполнение которых обычно четко определено или ограничено во времени и связано с конкретными сроками решения необходимых задач или этапами функционирования инновационных процессов [1 c 250].

С.В. Свиридова сущность системы управления формированием и реализацией стратегии инновационного развития раскрывает через объединение процессной, функциональной и исполнительской подсистем на основе прямых и обратных связей, взаимосвязей с внешней средой, а также их методического, ресурсного, нормативного, информационного и вспомогательного обеспечения [4 c 31].

Содержание системы управления формированием и реализацией стратегии инновационного развития определяется совокупностью этапов стратегического инновационного развития на основе целенаправленного упорядоченного сочетания отдельных элементов инновационно-производственной деятельности, определения направления стратегических изменений, распределении функций, полномочий и ответственности в соответствии со структурой функциональной подсистемы и обеспечения реализации стратегического развития в соответствии с составом исполнительской подсистемы. При этом следует ориентировать работу системы на самоуправление, самоорганизацию, саморазвитие [2].

Система управления формированием и реализацией стратегии инновационного развития строится с учетом следующих требований:

1) комплексность стратегического развития экономических процессов и явлений;

2) учет внешних и внутренних условий стратегического развития;

3) обеспечение высокого качества всех процессов в системе стратегического развития

Управление стратегией инновационного развития предусматривает реализацию следующих направлений: кадровое развитие; использование и расширение внутренних возможностей предприятия; модернизация существующею производственного потенциала предприятия на основе использования имеющихся возможностей; внедрение инновационных достижении в производственно-технологическую базу предприятия; использование отраслевых возможностей; содействие модернизации производственного потенциала предприятия отраслевыми ресурсами; реализация отраслевых и федеральных программ развития [5 c 200].

2.2 Глобальная и внутренняя конкуренция промышленных предприятий в инновационной экономике

(на примере черной металлургии)

В настоящее время в России в черной металлургии осуществляют свою деятельность около восьмисот промышленных предприятий [11, с. 6]. Все предприятия можно разделить на три группы:

- крупные предприятия холдингового типа, к которым условно можно отнести «ЕвразХолдинг», ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат», ОАО «Се-версталь»;

- средние предприятия - ОАО «ЗСМК», ОАО «НТМК», ОАО «НОСТА», ОАО «КМК», ОАО «ОЭМК», среди них также имеется большое количество предприятий, с холдинговой структурой

- малые предприятия.

Необходимо отметить, что в зависимости от критериев, которые являются основой составления рейтингов, различные предприятия могут попадать в ту или иную группу. Согласно «World Steel Association» (WSA - международная ассоциация предприятий-производителей стали, наиболее признаваемая международным профессиональным сообществом металлургов организация) в 2016 г. по критерию производства стали в тоннах за 2015 г. был составлен рейтинг мировых производителей стали.

В первые 40 компаний вошло три предприятия, основу которых оставляют инвестиции российского капитала. Среди них «ЕвразХолдинг», занявшее 17-е место в рейтинге, ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» - 30-е место рейтинга и ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» - 31-е место. Также в данный рейтинг попало два предприятия из США – «United States Steel» - 13-е место в рейтинге и «Nucor» - 15-е место соответственно.

Выше перечисленные предприятия не только входят в группу лидеров мирового металлургического бизнеса, но одновременно являются безусловными лидерами национальных экономик, на основе которых выстраивается менее масштабный бизнес и развиваются отдельные территории. Также они являются крупнейшими налогоплательщиками и ведут успешную конкурентную борьбу на мировом и внутренних рынках черных металлов и продукции из них.

История создания легендарной «Магнитки» начинается с XVIII в. 27 октября 1752 г. Оренбургская губернская канцелярия выдала документ, согласно которому два предпринимателя Твердышев и Мясников имели право разрабатывать руду и строить заводы на реках Авзян и Тирлянка. С этого момента началась история предприятия.

Сегодня ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», занимая 30 место рейтинга WSA по итогам 2015 г., входит в число крупнейших мировых производителей стали и прочно удерживает одно из лидирующих позиции среди предприятий черной металлургии России.

ОАО «ММК» производит пятую часть всей металлопродукции, реализуемой на внутреннем рынке страны. В 2015 г. объем производства в России составил 11,3 млн. т. агломерата, 5,4 млн. т. кокса, 9,5 млн. т. чугуна, 11,7 млн. т. стали и 10,6 млн. т. товарной металло-продукции. По сравнению с 2014 г. выпуск товарной металлопродукции в ОАО «ММК» увеличился на 4 %. Активы предприятия в России представляют собой крупный металлургический комплекс с полным производственным циклом, начиная от подготовки железорудного сырья и заканчивая глубокой переработкой черных металлов. ОАО «ММК» производит широкий сортамент металлопродукции с преобладанием продукции с высокой долей добавленной стоимости.

В 2015 г. группой компаний, входящих в предприятие, было произведено 12,2 млн. т. стали и 11,2 млн. т. товарной металлопродукции. Выручка за 2015 г. составила 9,306 млрд. долл., EBITDA – 1,336 млрд. долл., рентабельности по EBITDA – 14,4 %.

В 2015 г. доля предприятия в производстве металлопроката на внутреннем рынке составила 18 %.

В 2015 г. объем поставок продукции предприятия на внутренний рынок возрос до 7,2 млн. т., что составляет 67 % от общего объема продаж. Основными регионами сбыта продукции предприятия на внутреннем рынке традиционно являются Урал и Поволжье, на которые приходится 69 % от внутренних продаж. Структура региональной отгрузки определяется концентрацией крупнейших отраслевых потребителей в этих регионах и существенно не меняется на протяжении многих лет. Другим крупным рынком сбыта металлопродукции является Центральный регион, на который приходится 10 % от общего объема отгрузки на внутренний рынок и 6 % отгрузки - на регионы Сибири.

Основными отраслями-потребителями металлопродукции, производимой предприятием на внутреннем рынке, являются предприятия трубной отрасли и машиностроения (в т. ч. автомобилестроительные предприятия), на которые в 2015 г. приходилось порядка 48 % продаж на внутреннем рынке.

При организации экспорта ОАО «ММК» ориентировано на рынки Ближнего Востока, Европы, а также Азии и Дальнего Востока. Объем экспортных поставок в 2015 г. составил 3,5 млн. т. металлопроката.