Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем или мировом рынке.pdf

Прокатные станы имеют высокую степень автоматизации различных операций существенно снижающую затраты на заработную плату и обязательные социальные расходы, величина которых колеблется в приделах 7 % от объемов реализации. Благодаря применению новейших технологий в секторе производства стали и разумному хеджированию расходов, затраты «Nucor» по статье «Энергетические затраты» не превышают 10 %, а использование в качестве сырья лома черных металлов и его заменителей позволяло удерживать долю стоимости сырья в реализации в пределах 13 – 15 %.

В сегменте производства металлопродукции также формируют широкий сортамент изделий – различные виды арматуры, стальной сетки, решеток и креплений, конструкционных узлов для строительной индустрии и осветительной техники, которые применяются как в различных областях гражданского, так и военного строительства, включая инфраструктурное.

Затраты на сырье и материалы в производстве конструкционных узлов в среднем достигают 55 % от объема реализации. Предприятие имеет значительный парк своего транспорта, позволяющего экономить на транспортных расходах, величина которых не превышает 10 % от стоимости реализации.

В состав этого сегмента входят предприятия, осуществляющие производство, сборку и установку складов, магазинов, различных сооружений для промышленности и сельского хозяйства, производимых по типовым и индивидуальным проектам, а также системы освещения строительных и инфраструктурных объектов и строительные конструкции, используемые на строительных площадках. В этом же сегменте производится продукция для машиностроения от тяжелого до электронного.

В сегменте производства металлоизделий для поддержания конкурентоспособности на очень высоком уровне предприятием «Nucor» особое внимание уделяется вопросам управления структурой затрат и качеством продукции.

Поскольку предприятие использует в качестве сырья отходы черных металлов, то оно добилось того, что осуществляет контроль за приобретением 6 – 7 млн. т. в год высококачественного лома и его заменителей. Кроме того, оно имеет в Тринидаде, Австралии и Бразилии собственные предприятия или совместные предприятия, которые позволяют ему обеспечивать свои основные производства дешевым и высококачественным сырьем, что дает значительный эффект в структуре производственных затрат и соответственно конкурентоспособности.

В связи с выше сказанным SWOT-анализ деятельности предприятия «Nucor» в качестве сильных сторон показывает устойчивые рыночные позиции компании и, прежде всего, на рынке Соединенных Штатов, обеспечиваемые использованием самых современных технологий производства стали и изделий из нее, а также конкурентоспособной структурой затрат. Разумная политика хеджирования стоимости сырья и материалов, основного компонента в структуре затрат металлургических компаний, позволяет предприятию успешно справляться с иногда слабо предсказуемым колебанием цен на них и формировать конкурентную цену на готовую продукцию. Значительная производственная диверсификация также позволяет предприятию в зависимости от конъюнктуры «переключаться» с одного рынка на другой, стабильно получая высокие финансовые результаты.

К отдельным слабым сторонам деятельности предприятия можно отнести то, что компания поставляет большую долю продукции в строительную индустрию и машиностроение, поэтому негативные тенденции в этих секторах, которые наблюдаются после 2008 – 2009 гг., существенно влияют на финансовые результаты предприятия. Кроме того, падение цен на лом черных металлов и вторичное сырье для черной металлургии автоматически на рынке США влечет снижение цен на сталь и продукцию из нее.

Возможности, которые в настоящее время имеются у предприятия «Nucor», обеспечивающие ему дополнительные долгосрочные конкурентные преимущества, связаны с тем, что строительная индустрия, особенно в секторе жилищного строительства, постепенно восстанавливается от кризиса 2008 г. и расширяет свой потенциал для предприятия. Кроме того, «Nucor» использует наиболее современные технологии в производственном процессе, что делает структуру его затрат высоко конкурентной и в то же время снижает загрязнение окружающей среды, выгодно отличая от основного конкурента на североамериканском континенте – «US Steel».

Однако, видя успешную практику создания крупного бизнеса на основе мелких предприятий, другие компании по всему миру выбирают этот эффективный путь развития бизнеса, снижая собственные производственные затраты и выбросы вредных веществ, составляя в этих компонентах серьезную конкуренцию по отдельным направлениям деятельности «Nucor».

Серьезную угрозу для дальнейшего развития бизнеса предприятия составляет снижение потребления метала автомобильной отраслью, что связано с заменой металлических узлов и деталей их аналогами, произведенными из других материалов.

Все выше сказанное свидетельствует о том, что, конкуренция на рынках черных металлов и изделий из них будет возрастать. В рыночных условиях не представляется возможным с высокой точностью определить направления и скорость развития различных процессов во внешней и в меньшей степени внутренней среде. Это связано с множественностью и сложностью связей различных элементов внешней системы и факторов прямого и косвенного воздействия на предприятие.

Тем не менее, для комплексных и крупных предприятий, которыми являются металлургические компании, крайне необходимо обеспечить долгосрочную, устойчивую конкурентоспособность, которая основывается на хорошем понимании текущих и перспективных потребностей покупателей, инновационных технологиях, позволяющих получать высококачественную продукцию и иметь низкие затраты, а также при этом оставлять загрязнение окружающей среды на минимально-допустимых пределах, обеспечить гибкое реагирование на изменение рыночной конъюнктуры и максимально широкую клиентскую базу, снижать, в т.ч. используя методы хеджирования, риски изменения цен на сырье и материалы, энергетические ресурсы и готовую продукцию, оставаться интегрально эффективными в течение длительного времени.

В связи с этим российские металлургические предприятия, по-нашему мнению, должны активно развивать партнерские отношения с крупными российскими и зарубежными клиентами через систему совместных предприятий, слияния и поглощения, долгосрочные контракты на поставку продукции, позволяющие им детально определять потребности клиентов, устанавливать с ними стратегические отношения; активно заниматься разработкой, приобретением и внедрением новейших технологий, используя для этого различные формы, создавая собственные научно-исследовательские центры, совместные предприятия и приобретая соответствующие технологии, кадры, активы и бизнес; сбалансированно развивать вертикальную и горизонтальную интеграцию, позволяющую контролировать полные цепочки производства добавленной стоимости и диверсифицируя клиентскую базу и рыночные риски; развивать минимаксное производство, т.е. сосредотачивая в рамках одного крупного предприятия-холдинга значительное число малых и средних металлургических предприятий, обладающих собственной уникальной клиентской базой, продукцией, технологиями, индивидуальной высокой эффективностью деятельности, а также способностью гибко и быстро перестраивать свою деятельность в зависимости от меняющихся условий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Возникновение и практическое использование методологии стратегического планирования вызвано объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь в общеэкономической среде.

Стратегия предприятия с одной стороны разрабатывается на основе анализа имеющихся возможностей, учитывает сложившиеся реалии в общеэкономической среде, с другой – предполагает прогноз и предвидение экономических процессов.

Процесс планирования стратегии является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.

В процессе исследования были определены четыре основные задачи управленческой деятельности в рамках процесса планирования стратегии:

- адаптация деятельности фирмы в условиях внешней среды;

- распределение ресурсов;

- координация внутренней среды фирмы;

- формирование стратегии и прогнозирование.

Стратегия должна обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегия должна быть разработана так, чтобы не только оставаться целостной в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкой, чтобы при необходимости можно было осуществить ее модификацию и переориентацию.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные коррективы неизбежными.

Предмет и задачи процесса разработки стратегии вытекают из характеристики фирмы как системы и являются важным элементом научного управления и развития. При этом необходимо:

- выявление и осознание общей и частных целей фирмы;

- определение внутренних возможностей фирмы;

- изучение стратегических альтернатив;

- планомерное осуществление стратегических решений.

Экономическая стратегия решает следующие задачи:

• повышение шансов фирмы в конкурентной борьбе, преимущественно исходя из задач фирмы (долго - и кратковременных);

• адаптация фирмы к условиям рынка потенциальных товаров и услуг, зон хозяйствования для обеспечения гибкости деятельности фирмы;

• формирование товарного ассортимента фирмы, обеспечивающего систематические прибыли, для расширенного воспроизводства;

• распределение имеющихся в распоряжении фирмы и привлекаемых дополнительных ресурсов между различными направлениями деятельности;

• построение отношений с рыночными элементами: валютный рынок, рынок ценных бумаг, кредитование;

• формирование эффективной ценовой политики;

• эффективное использование труда;

• активное внедрение новаций в различных аспектах деятельности.

Главной стратегической задачей внутренней инвестиционной деятельности является выбор наиболее эффективных направлений вложения средств в повышении конкурентного статуса фирмы.

В курсовой работе рассмотрена конкуренция промышленных предприятий черной металлургии на внутреннем и внешнем рынках и сформулированы следующие выводы:

Для комплексных и крупных предприятий, которыми являются металлургические компании, крайне необходимо обеспечить долгосрочную, устойчивую конкурентоспособность, которая основывается на хорошем понимании текущих и перспективных потребностей покупателей, инновационных технологиях, позволяющих получать высококачественную продукцию и иметь низкие затраты, а также при этом оставлять загрязнение окружающей среды на минимально-допустимых пределах, обеспечить гибкое реагирование на изменение рыночной конъюнктуры и максимально широкую клиентскую базу, снижать, в т.ч. используя методы хеджирования, риски изменения цен на сырье и материалы, энергетические ресурсы и готовую продукцию, оставаться интегрально эффективными в течение длительного времени.

В связи с этим российские металлургические предприятия должны активно развивать партнерские отношения с крупными российскими и зарубежными клиентами через систему совместных предприятий, слияния и поглощения, долгосрочные контракты на поставку продукции, позволяющие им детально определять потребности клиентов, устанавливать с ними стратегические отношения; активно заниматься разработкой, приобретением и внедрением новейших технологий, используя для этого различные формы, создавая собственные научно-исследовательские центры, совместные предприятия и приобретая соответствующие технологии, кадры, активы и бизнес; сбалансированно развивать вертикальную и горизонтальную интеграцию, позволяющую контролировать полные цепочки производства добавленной стоимости и диверсифицируя клиентскую базу и рыночные риски; развивать минимаксное производство, т.е. сосредотачивая в рамках одного крупного предприятия-холдинга значительное число малых и средних металлургических предприятий, обладающих собственной уникальной клиентской базой, продукцией, технологиями, индивидуальной высокой эффективностью деятельности, а также способностью гибко и быстро перестраивать свою деятельность в зависимости от меняющихся условий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.
2. Азоев Г.П. Конкуренция: анализ, стратегия и практика./ Г.П. Азоев - М.: Центр экономики и маркетинга.-2011- 31с.
3. Бедненко Т.Е. Управление затратами как фактор повышения конкурентоспособность предприятия / Т.Е. Бедненко. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://marketing.perm.ru/.
4. Барышева Г.А., Бабенко И.В. Производительность труда в металлургической отрасли: анализ тенденций. Известия Томского политехническо-го университета. 2009. Т. 315. № 6.
5. Богомолова И.П. Анализ формирования категории конкурентоспособность как фактора рыночного превосходства экономических объектов / И.П. Богомолова. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.mavriz.ru/articles/
6. Голубков Е.П. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/press/marketing/1999-2/04.shtml
7. Жемчугов М. К. Жизненный цикл организации. – М.:Эксмо, 2014. - 144 с.
8. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник. / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М: экономичность, 2014. – 416 с.
9. Матанцев А.Н. Эффективность рекламы: учеб. пособие / А.Н. Матанцев. — М.: Финпресс, 2013. – 267 с.
10. Магомедов, Ш.Ш. Конкурентоспособность товаров: учебное пособие - 2-е изд. / Ш.Ш. Магомедов.– М. Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2012. – 294 с.
11. Мошнов В.А. Комплексная оценка конкурентоспособности предприятия [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/strategy/estimatecompetitiveness.shtml.
12. Тихомирова, В. А. Основы управления предприятием. Модели и методы в условиях неопределенности. В 3 книгах. Книга 2 / Под редакцией Г.И. Андреева, В.А. Тихомирова. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 304 c.
13. Фасхиев Х.А. Как измерить конкурентоспособность предприятия / Х.А. Фасхиев, Е.В. Попова. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.dis.ru/market/arhiv/2003/4/8.html
14. Чекун И. Логистика как способ повышения конкурентоспособности предприятия / И. Чекун. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.big.spb.ru/publications/other/logistics/log_sposob_up_konkur.shtml.
15. Черутова, М. И. Экономика предприятия / М.И. Черутова, О.С. Ковалевская, О.К. Слинкова. - М.: Гиорд, 2015. - 176 c.
16. Экономика и организация промышленного производства. - М.: Мысль, 2013. - 416 c.