Файл: Изучение системы отбора персонала и критериев отбора.pdf

Четвертая стадия – заключительная, завершение беседы, подведение итогов. Основной задачей интервьюера является избегание выставления оценок претенденту, субъективного мнения и непрофессионального подхода.

Таким образом, после проведения процедур набора и отбора персонала с кандидатом, соответствующим необходимым требованиям организации, заключается трудовой договор, и он вводиться в должность – приступает к работе.

Трудовой договор – соглашение между работником и работодателем о личном выполнение работником за плату своей трудовой функции.

Содержание трудового договора составляет круг условий, на которых предполагается использование труда работника и по поводу которых договариваются стороны.^[10]

1.3. Подбор персонала

Подбором кадров занимаются руководители всех уровней. Часто подбор кадров сравнивают с процессом отбора кадров, что неправомерно с точки зрения русского языка. Отбор – это выделение кого-либо из общего числа. При подборе сравниваются деловые, профессиональные и другие качества работника в соответствии с требованиями рабочего места.

Подбор преследует две цели:

1. Формирование трудовых коллективов в структурных подразделениях.

2. Создание условий для профессионального и личностного роста каждого из работников.

Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств кандидатов требованиям, предъявляемым к замещению должностей.^[11]

Принцип перспективности заключается в:

• установлении возрастного ценза для различных категорий должностей;
• определении продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;
• определения состояния здоровья;
• определения возможности изменения профессии или специальности, организации систематического повышения квалификации работников.

Принцип сменяемости означает внутриорганизационные перемещения, изменения места работников в системе разделения труда, смена места приложения труда в рамках организации, вертикальный и горизонтальный рост сотрудников. Это способствует лучшему использованию персонала.

Для решения проблемы подбора и расстановки персонала, их продвижения и роста используется профильный метод.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик и требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а так же с учетом количественных характеристик рабочих мест. Применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом на их соответствие для определения наилучшей стратегии подбора и расстановки персонала.

Подбор и расстановка персонала в организации является непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив и здоровую конкуренцию внутри него. При его формировании необходимо иметь ввиду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого члена коллектива, но и эффект их сочетания – так называемые психологическую и профессиональную совместимости, которые помогают людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность от процесса и результат своей работы и ведет к росту производительности труда.

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им в следствие уважения к опыту и профессиональным качествам вторых. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством, получении положительного опыта, профессиональном развитии.^[12]

Вывод к Главе 1

В первой главе мы рассмотрели понятие набора персонала и факторы, влияющие на набор, изучено понятие и методы отбора персонала, рассмотрено понятие, принципы и цели подбора персонала.

Набор персонала – действия организации по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям вакантного рабочего места, а так же формирование резерва кандидатов для последующего отбора персонала. Процесс набора зависит от внешних и внутренних факторов, которые определяют интенсивность, скорость и направления набора.

Внешние источники можно условно разделить на две категории: недорогие и дорогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные службы занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим относятся коммерческие кадровые агентства, публикации в СМИ, различные профильные и специализированные интернет-ресурсы.

Большинство компаний предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников экономически выгоднее, а опыт работы своих сотрудников является большей гарантией их успешной работы в новой должности. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.

Отбор персонала – это процесс, посредством которого организация выбирает из полученного в результате набора списка претендентов того человека, который наилучшим образом соответствует требованиям вакантного рабочего места.

Все методы отбора условно можно разделить на две категории:

• активные методы включают собеседование, наблюдение, тестирование;
• пассивные методы включают изучение личного дела, анкетирование.^[13]

Методы первичного отбора зависят от целей, бюджета организации, вакантной должности. Наиболее распространенными методами первичного отбора являются:

1. Анализ анкетных данных.

2. Тестирование.

Вторичный отбор – это процесс выбора кандидатов из ограниченного списка, полученного в результате проведенного набора.

Наиболее распространенным методом вторичного отбора являются собеседования различных типов: библиографические, ситуационные, критериальные.

Подбором кадров занимаются руководители всех уровней. Часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно с точки зрения русского языка.

Подбор преследует две цели:

1. Формирование трудовых коллективов в структурных подразделениях.

2. Создание условий для профессионального и личностного роста каждого из работников.

Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Глава 2. Критерии и методики отбора персонала

2.1. Критерии отбора

Любой работодатель при отборе кандидатов на вакантную должность руководствуется теми либо иными критериями. В большинстве случаев набор этих критериев зависит от целого ряда факторов: особенности конкретной организации, специфики вакантной должности, уровня оплаты труда, профессиональных навыков, знания иностранных языков и т. д.

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования: валидность критериев, полнота, надежность, ихнеобходимость и достаточность.

Валидность критериев отбора означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию предлагаемой работы и требованиям к вакантной должности, на которую производится отбор персонала. Низкая валидность критериев отбора может явиться источником ошибок, которые в последствии приведут к снижению эффективности труда.

Полнота критериев. Требование полноты критериев отбора означает, что критерии должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут приняты к работе кандидаты, не удовлетворяющие организацию по важным рабочим показателям – уровню профессиональной подготовки, моральной устойчивости и т.д.

Надежность критериев. Отбор, проведенный на основании установленных критериев, должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора кандидатов на вакантные должности, не должны быть случайными или неточными.

Необходимость и достаточность критериев. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов дополнительными, не имеющими отношения к профессиональной и трудовой деятельности критериями, излишне сокращая число возможных кандидатов.

Выполнение критериев отбора персонала позволяет свести к минимуму ошибки при приеме на работу новых сотрудников.

2.1. Этапы отбора персонала

Отбор персонала включает в себя несколько этапов.

Этап 1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных кандидатов. Претенденты, прошедшие предварительный отбор, оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров (резюме), автобиографию и заполняют анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, но они должны содержать информацию, более всего влияющую на производительность и качество будущей работы претендента, указывать на его навыки и профессиональную подготовку, уровень соответствия должности, на которую он претендует.

Большинство специалистов склоняется к единой структуре автобиографии, содержащей следующие позиции:

• Фамилия, имя, отчество.
• Место жительства.
• Дата и место рождения.
• Семейное положение.
• Школьное образование (оценки в аттестате о полном (среднем) образовании).
• Профессиональное образование (приложение к диплому о высшем или среднем профессиональном образовании).
• Работа по профессии (опыт работы по профессии на должностях, соответствующих выбираемой вакансии).
• Профессиональный опыт и профессиональные способности (навыки).
• Повышение квалификации, знание языков (курсы, сертификаты и т.д.).

 Многие предпочитают табличную форму: слева — дата, справа — событие. Новые образцы деловой биографии предполагают обратный хронологический порядок в образовании и опыте работы (от последних событий к первым).

Анкетирование. Анкеты составляются организациями самостоятельно, в зависимости от собственных требований к кандидатам. Это позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях и интересах, о личных увлечениях и интересах претендента. Типовыми для всех форм анкет являются следующие группы вопросов:

• индивидуальная информация кандидата (имя, фамилия, адрес, дата рождения, семейное положение и т.д.);
• образование (школы, колледжи, университеты, вечерние классы, курсы, повышения квалификации и т.д.);
• карьера (предыдущие места работы, зарплата);
• интересы и увлечения в свободное время;
• сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу, его предложения по работе и улучшению качества собственной трудовой деятельности;
• личные качества кандидата, его положительные и отрицательные стороны;
• имена и контактные данные поручителей.

Есть различные фирменные формы анкет – есть анкеты для впервые нанимающихся на должность и тех, кто уже работал в данном профессиональном направлении.

Имеются очень развернутые анкеты. Однако специалисты считают, что использование подобных анкет в отечественной практике должно иметь разумные ограничения, чтобы не допускать вторжения в личную жизнь человека, и, кроме того, не перегружать кандидата и работодателя лишней информацией.^[14]

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего определяющую производительность будущей работы претендента, его профессиональные и личностные качества. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но таким образом, чтобы на основе можно было бы провести наиболее объективную и соответствующую стандартам оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны, предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа, не предполагать односторонние или односложные ответы. Пункты должны вытекать один из другого, идти последовательно и логично.

Этап 2. Анализ рекомендаций и послужного списка.

Тщательно изучается и анализируется послужной список каждого отобранного претендента, и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, так и руководством отдела, где планируется трудовая деятельность претендентов. Вопросы составляются на основе стандартов, но индивидуально к каждому претенденту, исходя из резюме и полученной при подборе информации. Обязательно, до проведения первого собеседования, необходимо получить информацию о рекомендациях кандидата. Из опыта работы кадровых агентств, практически со 100% уверенностью можно говорить, что если кандидат отказывается представить рекомендации, то это веский повод отклонить его как потенциального претендента на вакансию. Кандидаты, отказывающие предоставить рекомендации, с большой вероятностью не хотят, чтобы предыдущие работодатели дали им негативную характеристику. Это может означать, что кандидат является недобросовестным работником, обладает отрицательными качествами, которые могут повлиять на производительность и качество труда.