Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций (Анализ кадровой стратегии в ООО «Сэльвин»).pdf

Организация работы отдела продаж — немаловажная основополагающая планирования работы всей организации в общем. При создании организационной структуры торгового отдела нужно принимать во внимание следующее:

- разделение труда и специализация сотрудников должны быть выгодным для компании;

- организация продаж должна обеспечивать стабильность и непрерывность продаж компании;

- организация продаж должна обеспечивать координацию разных видов сбытовой деятельности, выполняемых отдельными сотрудниками или подразделениями фирмы.

В управлении сотрудниками наиболее важными являются вопросы, касающиеся трудовой мотивации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник – это высокомотивированный работник [13].

Набор персонала и его дальнейший отбор в ООО «Сэльвин» осуществляют руководители в филиалах, если это касается набора штатных рядовых сотрудников. Однако конечное решение принимает руководитель направления продаж.

Отбор персонала состоит из 3-х этапов:

1. Заполнение резюме, в котором указываются общие данные (возраст, пол, наличие образования и опыта работы и т.д.), наличие высшего образования и опыта работы в данной сфере, образование, навыки организации.

2. Тестирование на определение работоспособности, психологического состояния, способности к обучению и профессиональной подготовки.

3. Обучение и подготовка к дальнейшей работе в фирме. Завершается этот этап тестированием, которое проводит учебный центр «SMART».

По итогу на основании всех данных руководителем принимается решение о зачислении сотрудника в штат либо нет.

Основные направления деятельности учебного центра «SMART» представлены на следующей схеме:

Рисунок 3. Направления деятельности учебного центра «SMART»

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Обучение персонала компании – это вложения в саму компанию. Давно подтверждено, что основная ценность каждый фирмы заключается не в деньгах, технологиях, ресурсах, а в людях. Квалифицированные работники не только обеспечивают устойчивость и эффективность работы, но и постоянно увеличивают стоимость самой компании.

Адаптация нового сотрудника – это процедура ввода нового сотрудника в должность путем передачи ему необходимых профессиональных стандартов и отработки данных стандартов на практике. Адаптация является одной из основополагающих частей управления персоналом. Данный термин используем как к новым сотрудникам, нанимаемым извне, так и к сотрудникам, перемещаемым на новую должность в порядке внутренней ротации.

---

С целью преодоления образующихся трудностей, а также увеличения эффективности процесса приспосабливания в фирмы разработано Положение об адаптации. Это положение включает комплекс мероприятий, которые позволяют работнику выйти на требуемый уровень производительности с минимальными потерями для него самого и для фирмы.

Наличие процесса адаптации дает следующие преимущества:

Для компании:

- увеличение эффективности работы работника, ускорение процесса выхода сотрудника на необходимый уровень производительности;

- налаживание либо поддержание позитивных взаимоотношений в коллективе;

- предупреждение серьёзных промахов, которые имели возможность бы совершить новые работники;

- уменьшение временных затрат опытных сотрудников на оказание поддержки новому работнику в ходе выполнения им должностных прямых обязанностей;

- минимизация «текучести» кадров.

Для сотрудника:

- налаживание взаимоотношений в коллективе;

- быстрое вливание в рабочий процесс и приобретение новых умений и знаний;

- снижение тревожности и закомплексованности перед нареканиями со стороны начальства, связанными с неумением исполнять поставленные задачи так же быстро, как и другие работники;

- сравнение ожидаемых условий работы сотрудника с его реальной деятельностью;

- снижение страха работника быть лишенным работы в период испытательного срока.

Аудит персонала представляет собой процедуру оценки компетенции сотрудников в «полевых» условиях, т.е. в процессе работы с торговыми точками: торговыми центрами, частными магазинами и т.д.

Стандартизация – это деятельность по установлению правил и характеристик в целях их постоянного применения, нацеленная на достижение упорядоченности. Данная деятельность проявляется в исследовании и использовании стандартов компании.

В департаменте продаж компании ООО «Сэльвин» разработаны стандарты для торговых представителей, супервайзеров и начальников управления продаж.

В современных условиях на рынке труда, главным фактором, который оказывает большое влияние на принятие решения о выборе работы, считается уровень заработной платы. От ее уровня зависит, как эффективно работники будут трудиться, степень мотивации, численность прогулов и успешность работы компании.

В ООО «Сэльвин» выплата заработной платы производится один раз 15-го числа каждого месяца путем перечисления ее на банковскую карту. Заработная плата состоит из оклада (постоянной платы, которая не зависит от результата работы) и мотивационной части (зависимой от качества совершаемой работы).

---

Таким образом, в ООО «Сэльвин» многое ориентировано и адаптировано не только на увеличение продаж и эффективную работу самой фирмы на рынке, а также и на удовлетворенность персоналом трудится в этой компании. Как известно, любая организация имеет собственный уровень конкурентоспособности на рынке и формируется из ряда таковых составляющих как, оборудование, технологии и другие. При всем этом весомым элементом считается конкурентоспособность самого персонала организации. А именно:

1) интеллектуальные запасы сотрудника, которые отвечают за успешное и действенное исполнение задач, возникающих в процессе его работы.

2) работник обладает личным социальным запасом, который как элемент «пазла» дополняет других работников, вследствие чего формируется коллектив и подходящая организационная культура.

2.2. Разработка основных рекомендаций по совершенствованию кадровой стратегии ООО «Сэльвин»

Любая компания, строящая планы развития на длительную перспективу, неизбежно сталкивается с необходимостью формирования и развития кадрового резерва. В условиях кризиса эта задача не потеряла актуальности, а лишь видоизменилась: на данный момент кадровый резерв — это сотрудники, чей профессиональный рост «законсервирован» до лучших времен и чьи способности будут востребованы при изменении экономической ситуации. Организации, предусмотревшие возможности для развития людей, окажутся в выигрыше в период урезания материальной составляющей вознаграждения. Сохранив ценных работников, они сохранят и потенциал роста [5].

Для чего необходим кадровый резерв?

Во-первых, чтобы обеспечить преемственность управления, сохранить самое ценное, что есть в организации, — ее корпоративную культуру;

во-вторых, — предотвратить возникновение кризисных ситуаций в организации в случае сокращения персонала;

в-третьих, — для удержания ключевых сотрудников компании и стимулирования их профессионального роста (рисунок 4).

Рисунок 4. Цели подготовки кадрового резерва

При формировании кадрового резерва следует учитывать, что в него включаются работники двух категорий:

1. Дублеры — сотрудники, уже занимающие руководящие позиции, кандидаты на замещение тех или иных ключевых должностей, готовые возглавить подразделение в настоящий момент или в ближайшем будущем.
2. Ресурс — молодые специалисты с лидерскими качествами, которые в перспективе смогут занять руководящие должности в компании.

---

Направления развития сотрудников, зачисленных в эти две группы, различны. Мы видим, что знания, осваиваемые дублерами, более специализированы и детализированы (таблица). Сотрудники, включенные в группу «ресурс», по мере своего профессионального развития периодически должны проходить аттестацию. Ее данные позволят оценить, насколько эти специалисты соответствуют требованиям для включения в группу дублеров.

Таблица 2. Направления развития кадрового резерва

Кадровый резерв	Направления развития
Дублеры	Зоны развития, определяемые непосредственным руководителем по итогам аттестации
	Систематическое самостоятельное обучение
	Периодическое обучение и повышение квалификации на совещаниях, семинарах, конференциях
	Временное исполнение обязанностей руководителя, на должность которого в кадровый резерв зачислен работник (стажировка)
	Привлечение к реализации конкретных проектов
	Участие в проведении внутренних проверок
	Участие в разработке нормативных документов
Ресурс	Зоны развития, определяемые непосредственным руководителем
	Систематическое самостоятельное обучение
	Периодическое обучение и повышение квалификации на совещаниях, семинарах, конференциях

В рамках подготовки дублеров мы обучаем их по следующим программам:

• «Лидерство»;
• «Финансовый менеджмент» (для финансистов);
• «Управление мотивацией сотрудников»;
• «Стратегический менеджмент»;
• «Совершенствование профессиональных знаний».

Чтобы контролировать результаты развития дублеров, советуем придерживаться схемы, показанной на рисунке 4.

Рисунок 4. Оценка развития сотрудников группы «дублеры»

Целесообразно поощрять самообразование сотрудников, включенных в группу «ресурс», а также формировать у них управленческие навыки на соответствующих семинарах и тренингах. Контроль результатов прогресса в развитии работников из категории «ресурс» проводится по упрощенной схеме: оценка здесь рассматривается только как дополнительная информация, характеризующая резервиста.

По мере развития профессиональных компетенций работников, включенных в группу «ресурс», в ней можно выделить подгруппы (аналогично процедуре грейдирования):

---

1. Младший специалист.
2. Специалист.
3. Старший специалист.

Разбив группу «ресурс» таким образом, мы получаем возможность дифференцировать кадровый резерв для того, чтобы индивидуализировать программы развития. К примеру, подгруппа «ресурс 3» наиболее близка к категории «дублер», поэтому обучение «старших специалистов» ориентировано на перевод их в категорию «дублер».

Очевидно, что при сокращении бюджетов на обучение новый формат кадрового резерва поможет сохранить единую корпоративную культуру. К тому же он позволяет достичь максимума эффективности при минимуме затрат на обучение, что в текущей экономической ситуации особенно важно.

Как определить потребность в развитии сотрудника при зачислении в кадровый резерв?

1. Нужно проанализировать стратегические цели компании и понять, какие звенья управления нуждаются в дублерах (ресурсе).
2. По результатам оценки/аттестации определить круг людей, обучение которых необходимо для развития бизнеса.
3. По результатам обучения сделать вывод о целесообразности должностного продвижения каждого конкретного сотрудника.

При обучении резервистов можно использовать различные формы (таблица 3).

Таблица 3. Формы обучения резервистов

Формы обучения
Внутренне обучение	Внешнее обучение
Лекции, семинары для руководящего состава	Обучение по долгосрочным академическим программам учебных заведений
Обучение сотрудников подразделений в группах	Обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров (курсы профессиональной подготовки и повышение квалификации, тренинги и семинары)
Адаптационное обучение для вновь принятых работников
Групповые и индивидуальные программы наставничества и коучинга
Интерактивное обучение. Интернет-проект (образовательная часть)
Самообучение и саморазвитие

Продолжительность обучающих программ зависит от интенсивности каждой из них. Так, для развития трех-четырех компетенций ориентировочно нужно не менее полугода.

Оптимальная длительность отдельного тренинга — два дня; за это время сотрудник максимально включается в учебный процесс. Если обучение длится более трех дней, взрослый человек начинает уставать, соответственно, учебная информация усваивается менее эффективно.

---