Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций (Анализ кадровой стратегии в ООО «Сэльвин»).pdf

1.2. Роль кадровой стратегии в развитии организации

К особым культурным ценностям организации относятся: ее миссия и имидж; разграничение полномочий между подразделениями и руководящими работниками; взаимоотношения между сотрудниками; почтение прав человека; равноправие женщин; критерии отбора на руководящие и контролирующие должности; политические, этнические, национальные и другие критерии; влияние неформальных отношений и группировок; организация работы и дисциплина; процессы принятия решений; социальные отношения, социальные барьеры и условности, особые условия, например, отдельная столовая для руководства или закрытый клуб [11].

Приведенные ценности в той либо иной степени могут являться неоспоримыми факторами, влияющими на формирование кадровой стратегии организации.

Постепенный переход российской экономики в постиндустриальную фазу определяет усиление влияния человеческого фактора на эффективность деятельности предприятий и организаций всех форм собственности. Долгосрочное стабильное получение прибыли, как коммерческой цели предприятия, зависит от адекватной реакции предприятия на постоянно происходящие внешние изменения. Сокращается период обновления технологий и материалов, все больший динамизм приобретает развитие экономических процессов, стремительно возрастает значимость информационных технологий, нематериальных активов, в том числе человеческих ресурсов - эти и другие вызовы времени определяют необходимость увеличения горизонта планирования для обеспечения долгосрочного конкурентного существования организации. Стратегическое или долгосрочное планирование подразумевает согласование целей деятельности компании, возможностей и ситуации на рынке [7].

Внутренняя среда предприятия находится в зависимости и постоянном взаимодействии с внешней средой через персонал, наиболее динамичный и активный ресурс. Человек, как носитель и производитель знаний и информации, становится ключевым ресурсом деятельности предприятий, который может стать как двигателем, так и препятствием в развитии. Этот вид ресурса имеет специфические особенности, отличающие его от остальных видов ресурсов и определяющие формы использования: человек неотделим от своих способностей к труду, его нельзя приобрести в собственность, человеческий потенциал можно развивать и др. Также необходимо учесть и некоторую инерционность человеческого потенциала, его нельзя мгновенно изменить и адаптировать к нуждам предприятия. Это кропотливый и долгосрочный процесс, требующий системности и программного подхода, нацеленный в будущее.

---

Отсроченность результатов развития персонала, развитие дисбаланса на рынке труда, повышение требований к квалификации наряду с увеличившейся динамикой изменений во внешней среде повышает актуальность применения кадровых стратегий различных видов [5].

Глобальная неопределенность ситуации, как в экономике, так и в политике вынуждают компании быть в постоянной готовности к изменениям, причем в непредсказуемом направлении. От персонала в таких ситуациях ждут мобильности и широты подготовки, которая может позволить осваивать новые тренды, имеющие перспективы продвижения на рынке. Отсутствие кадров с нужными компетенциями может привести к упущенным возможностям и потере конкурентных преимуществ. Кадровые стратегии позволяют оптимизировать риски компании, избежать негативных ситуаций, которые удастся предвидеть при разработке стратегии [10].

Чем более точный прогноз развития кадровой ситуации как внутри организации, так и во внешней среде удастся разработать, тем больше шансов избежать возможных угроз и проблем при внезапных изменениях. Кадровые технологии, при достаточной уже разработанности в настоящее время, тем не менее, имеют часто отсроченные и не очевидные результата.

При тактическом и оперативном управлении, которое, конечно является частью стратегического управления персоналом, этих результатов не увидишь. К сожалению, понимания о разнице этих терминов действительно у многих практиков нет. В нашем понимании, кадровая стратегия в первую очередь должна давать ответ на вопрос, куда двигается персонал компании, а главное – зачем [10].

Ответ на вопрос «Как идти?» должно давать тактическое и оперативное управление. Люди меняются гораздо медленнее, чем происходят изменения во внешней среде и если у компании стоит задача резкого рывка на рынке, хотя бы на ключевых позициях должны работать люди способные реализовать эту стратегию. Отсюда и вечные проблемы любого Hr-а, когда руководство требует определенных результатов, а персонал не в состоянии справиться с этой задачей, потому что принимался совсем с другими характеристиками, не совместимыми с тем, что нужно будет компании хотя бы в ближайшей перспективе. В сложных ситуациях стратегическое управление трансформируется, но никак не уходит на второй план. Например, мотивация может быть переориентирована с фиксированных окладов на переменные части. Штатное расписание пересмотрено в сторону оптимизации [9].

При принятии таких решений нельзя опираться на текущую ситуацию, а необходимо смотреть на перспективу.

---

Именно это и есть функция HR-менеджера в сложных ситуациях, суметь удержать стратегический потенциал компании. Ведущие сотрудники, от которых зависит реализация стратегии, не могут быть «сезонными» рабочими, с которыми заключается срочный трудовой договор. Извлечение прибыли как цель коммерческой деятельности не подвергается сомнению, но прибыль можно извлекать разными способами, именно об этом идет речь при стратегическом кадровом планировании. Цель стратегического управления персоналом - обеспечение скоординированного и адекватного состояния внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период [1].

Преимущества разработки кадровых стратегий:

- привлечение работников, их использование и развитие осуществляются целенаправленно и продуманно, в соответствии с миссией, долгосрочными целями развития организации;

- ответственность за разработку, реализацию и оценку долгосрочных целей в области управления человеческими ресурсами принимают на себя руководители высшего звена организации;

- реализуется взаимосвязь между долгосрочными целями управления человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами [12].

Можно выделить несколько вариантов взаимодействия стратегии компании и кадровой стратегии [3].

1. Кадровая стратегия занимает подчиненное положение по отношению стратегии компании. HR-менеджеры обеспечивают человеческими ресурсами стратегию, разработанную топ-менеджментом с использованием традиционных кадровых технологий. Кадровая политика отвечает на вопрос: "Какой персонал нужен для реализации намеченных планов?" Информированность персонала о целях деятельности достаточно низкая, понимание и вовлеченность отсутствуют.

2. Стратегия разрабатывается с учетом трудового потенциала, имеющегося в наличии. Руководители HR-службы принимают участие в разработке стратегии в качестве консультантов по отдельным вопросам. Менеджеры по персоналу являются соисполнителями при разработке и реализации кадровой стратегии.

3. Стратегия компании разрабатывается на основе имеющегося трудового потенциала и с расчетом на целенаправленное развитие. Реализуется стратегия персонала, ориентированная на ресурсы. Кадровая политика отвечает на вопрос «Какие рынки могут быть завоеваны при наличии реальных и потенциальных квалификаций наших сотрудников?» Высокая степень вовлеченности персонала способствует реализации стратегии. Такой тип стратегии можно отнести к обучающей кадровой стратегии.

---

Необходимо признать практически полное соответствие немногочисленных российских кадровых стратегий именно первому типу, часто менеджеры по персоналу отвергают возможность реализации третьего типа стратегии. Между тем именно при третьем типе развитие собственного персонала становится предпосылкой того, чтобы в будущем быстро и гибко реагировать на изменения внешних условий и потребностей клиентов. Тесная связь стратегии персонала с бизнес-стратегией повышает вероятность успеха ее реализации и создает предпосылки следования в будущем более взыскательным стратегиям, в том числе в смысле приобретения и сохранения человеческих ресурсов [3].

Однако современная ситуация в российских компаниях не позволяет сделать вывод о широком распространении разработки и реализации не только кадровых стратегий, но и в целом стратегий. В основном крупные компании или компании, связанные с IT-технологиями применяют в практике принципы стратегического кадрового планирования, в отличие от западных компаний. Особенно далеко продвинулись в стратегическом планировании японские специалисты, для которых реальностью стала разработка прогнозов на 50-70 и даже 100 лет. При этом достоверность прогнозов и предвидение появления новых материалов и технологий достигает 70%, что кажется невероятным в российских условиях [14].

Таким образом, несмотря на относительную молодость российских кадровых стратегий, которые начали становление только в 90-х гг. ХХ в., все больше предприятий и организаций сталкивается с необходимостью долгосрочного планирования кадровых процессов. Кадровые стратегии как элемент бизнес-стратегий ставятся постепенно одним из главных факторов эффективности компаний на конкурентном рынке. Сдерживающим моментом в распространенности реальных разработок стратегических кадровых планов является недостаточный пока уровень компетентности и квалификации менеджеров по персоналу, и топ-менеджмента, от которого зависят ключевые решения, в том числе и в кадровой политике.

2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В ООО «СЭЛЬВИН»

2.1. Анализ системы управления и кадровой стратегии ООО «Сэльвин»

---

Компания ООО «Сэльвин», основанная в 1994 году, занимает одно из лидирующих мест из числа крупных дистрибьюторов бытовой химии в Республике Беларусь.

ООО «Сэльвин» работает профессионально 21 год. Профиль фирмы — оптовая торговля продуктами бытовой химии, косметики, парфюмерии основных крупных производителей.

У компании есть миссия, которой она придерживается длительные годы. А непосредственно, компания ООО «Сэльвин» стремится быть лидером и экспортером в сфере оптовой торговли товарами бытовой химии и косметики, используя в собственной деятельности современные методы, ресурсы и системы в сочетании с индивидуальной ответственностью каждого сотрудника за качество сделанной работы и обязательным учетом персональных нужд и потребностей партнеров и клиентов.

Цели компании заключается в том, чтобы предоставлять товары бытовой химии, парфюмерии и косметики и оказывать услуги высокого качества, наиболее полно удовлетворяющие запросам потребителей. Создать эффективную систему продвижения качественного продукта до конечного потребителя в кратчайшие сроки, с учетом интересов клиентов.

Организационно-правовой формой исследуемой организации является общество с ограниченной ответственностью (общепринятое сокращение — ООО) — учрежденное одним или же несколькими юридическими и/либо физическими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделён на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с работой общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

Общество осуществляет собственную деятельность в соответствии с законодательством Республики Беларусь, международными соглашениями, в которые вступила республика, и учредительными документами Общества.

В ассортиментном портфеле более 3500 названий товара: стиральные порошки, шампуни, чистящие средства, моющие средства, косметика по уходу за кожей, мыло хозяйственное и туалетное, гели для душа, освежители воздуха, средства женской гигиены, дезодоранты и прочее.

Продукция представлена на открытых рынках, в торговых центрах, в магазинах, в супермаркетах и гипермаркетах, также в аптеках. Специалисты компании неустанно трудятся над обновлением и расширением ассортимента, востребованного на рынке.

Организационная структура управления ООО «Сэльвин» – это совокупность специализированных высокофункциональных подразделений, взаимосвязанных в ходе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

---