Файл: Корпоративная культура в организации (развитие корпоративной культуры).pdf

В литературе есть много примеров, отражающих ценности и принципы различных компаний. Они привлекают своей правдивостью и надежностью, звук подлинно человеческого голоса и коллективным единодушием, тоном высокой ответственности и этики поведения людей, взаимоотношения производителей и клиентов.^[48]

Ценности должны удовлетворять потребности людей, получать подтверждение того, что в бизнесе они занимаются вопросами, выходящими за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретной работы коллег и конкретной зарплаты. ^[49]

Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что новые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды и убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать существующие культурные ценности в организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно влиять на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может варьироваться от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, ее ценностей, групповых норм и ритуалов. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на наш взгляд, заключаться в четком разграничении тех сотрудников, которые только внешне заявляют о солидарности с культурными ценностями организации, и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.^[50]

С определенной степенью условности разделить социально-психологический смысл феномена организационной культуры на ряд согласованных параметров, а именно на интеграцию, дифференциацию и адаптацию.^[51]

Интеграция. Организацию по своим внутренним функциям и проявлениям можно сравнить со сложным структурированным организмом. Единиц в этом случае можно рассматривать как специфические органы, предназначенные для выполнения определенных функций.^[52] Также как и живой организм, любая организация нуждается в согласованной деятельности своих «органов», то есть их интеграция.

С точки зрения рабочего определения, интеграцию можно понимать как создание эффективных деловых отношений между подразделениями и сотрудниками организации. Современное понимание интеграции заключается в повышении вовлеченности персонала в решение проблем организации и поиске эффективных путей работы. Нужно очень четко понимать, что интеграция людей и структур в подразделение все равно осуществляется и может быть налажена, в том числе и самостоятельно, без особого контроля со стороны руководства. Особенно это касается аспектов деловых отношений, которые не регламентированы документально или устными распоряжениями руководства.

Основой интеграции людей в рамках производственного коллектива могут выступать совершенно разные факторы, например, недовольство руководством, низкая зарплата, социальные проблемы, и может выступать как общая деятельность, единая цель, на которой сотрудники концентрируют все свои силы. Какое направление примет процесс интеграции в компании, во многом зависит от руководителя, его умения управлять людьми, настраивать организационную культуру в соответствии с целями и задачами организации.^[53]

Интеграция может осуществляться по следующим направлениям.

1. Процедуры коммуникации: определение методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам.^[54]

Традиционная пирамида управления была заменена более разнообразным набором структур, которые должны учитывать функциональную независимость и ответственность подразделений за результаты своей работы в общей деятельности предприятия.

2. Границы подразделений: разработка критериев членства в подразделениях.^[55]

Данный параметр интеграции включает в себя вопросы структурирования организации на подразделения в зависимости от выполняемых задач и оптимальной организации труда.

3. Власть и статус определение правил получения, реализации и потери власти и статуса.^[56]

В этой связи следует отметить проблему делегирования ответственности, которая напрямую связана с уровнем развития корпоративной культуры. В наиболее развитых организациях делегирование ответственности производится на те «интеграционные этажи» организации, на которых наиболее четко ощущаются все последствия управленческого решения. Следует помнить, что делегирование ответственности подразумевает, среди прочего, делегирование прав. В соответствии с правилами высокоразвитой корпоративной культуры в этой сфере предприятия с высокой вовлеченностью персонала имеют минимальные различия в статусе работников. Это может относиться не только к правилам поведения, но и вознаграждения. Например, мы знаем ряд компаний, которые достаточно долго избегают конфликтов из-за того, что установили следующий принцип определения платежа. Существует условная единица оплаты труда сотрудников, количественное наполнение которой изменяется в зависимости от успеха всего предприятия. Все остальные оклады выводятся по отношению к этой базовой единице. При этом существует ряд правил оплаты, которые согласовываются со всей командой. Например, менеджер не может получить более трех раз сумму «один».^[57]

4. Вознаграждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное поведение и наказание за неудовлетворительные действия.^[58]

Конечно, наиболее распространенный механизм контроля этого параметра интеграции – это система оплаты. В этом случае сотрудник должен оплатить тот объем производственных функций, который он готов профессионально обеспечить. Но опять же корпоративная культура может настраивать человека на расширение собственных умений, в том числе вне рабочего времени, может заставлять его педантично выполнять только свое задание.^[59]

Интегративную функцию можно рассматривать как психотерапевтическую, когда люди, работающие вместе, создают условия, в которых они чувствуют себя легко и комфортно.

Дифференциация, которую можно понимать как уточнение понятия «уникальность», в некотором роде расширяет понятие «специализация» в рамках конкретной организации.

Если продолжить сравнение с организмом, то можно отметить, что определенные органы приспособлены справляться с заданной, предназначенной для них функции. Конечно, существуют режимы дублирования, но любой из них будет менее эффективным с точки зрения успеха всего организма. С этой точки зрения, имеет смысл говорить о технологии «точечного» распределения производственных функций^[60].

Например, до 40% рабочего времени руководителя Департамента здравоохранения области занимали чисто технические вопросы, которые непосредственно медицина имела весьма отдаленное отношение. И эти проблемы были делегированы администрацией только потому, что службы, призванные организовать эти направления работы, не справлялись с поставленными задачами. При таком ^[61]подходе делегируется не ответственность, а нежелание работать.

В этой связи, нужно уметь диагностировать собственную организационную культуру, ответив на вопросы: каких людей привлекает организация, как они себя ведут, как общаются друг с другом, какие ценности преимущественно ориентируются, какой стиль делового имиджа предпочитается, какие правила служат основой их профессиональных отношений, где границы дозволенного в профессиональном риске, какой стиль лидерства используется и т. д.? Когда вам удастся ответить на эти вопросы, определить принципы и ценности, которыми руководствуетесь в работе вы и ваши сотрудники, вам не составит труда «отделить зерна от плевел».^[62]

После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создании ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации.

2.2 Развитие корпоративной культуры

Корпоративная культура-это коллективный опыт, накопленный организацией за всю историю своего развития. Корпоративная культура присуща любой организации и проявляется знаками, символами, мифами, историями, табу, структурой, способами организации работы и многими другими, отличающими одну организацию от другой. ^[63]Она появляется вместе с организацией, когда определенные корпоративные нормы, ценности и типичное поведение сознательно или чаще бессознательно устанавливаются.

Сильная корпоративная культура:^[64]

• предоставляет сотрудникам четкие указания;
• обеспечивает эффективную коммуникацию;
• способствует эффективному принятию решений;
• снижает стоимость контроля;
• мотивировать сотрудников;
• повышает лояльность сотрудников;
• способствует стабильности организации.

Когда корпоративная культура является барьером для достижения стратегических целей компании, ее необходимо менять и развивать.^[65]

Изменение корпоративной культуры компании - долгий и кропотливый процесс. Новые ценности и нормы не могут вводиться на заказ. Они должны быть представлены таким образом, чтобы все сотрудники достигли одинакового понимания, смогли принять их и поняли, что их соблюдение способствует эффективной работе.^[66]

Все сотрудники компании должны принимать участие в формировании культуры, и, конечно же – неформальных лидеров. Ведь большинство ими руководствуется. Поэтому разработка корпоративного кодекса «под ключ», практикуемая некоторыми консультантами, особенно западными, дает такие низкие результаты. При таком подходе компания платит свои деньги за мертвый документ, который затем хранится у руководителя, не затрагивая действительность за пределами стен его офиса. Изменение корпоративной культуры требует комплексного подхода.

Развивать корпоративную культуру имеет смысл с самого момента создания бизнеса. Потому что, как вы говорите, ребенка легче воспитывать, когда он «лежит поперек лавки». Но если вашей компании много лет, культуру также можно изменить, хотя это будет сложнее.

Единственное, что важно сделать перед развитием культуры-это определить ключевые параметры бизнеса для его владельцев, т. е. сформулировать видение (видение) и миссию компании, поставить цели и прописать стратегию. Потому что в банке и ночном клубе культура нужна совсем другая.^[67]

Наиболее часто используемый организациями подход включает:^[68]

Исследования с использованием различных методов оценки «реального» состояния корпоративной культуры организации. Задача организации на данном этапе является выявление тех особенностей культуры, которые соответствуют стратегическим целям компании и те, которые препятствуют их достижению.^[69]

Формулирование новых ценностей и норм поведения, соответствующих новому видению компании и ее стратегии, совместно с руководителями и сотрудниками компании.^[70]

Разработка разнообразных инструментов, которые дают возможность закрепить новые ценности и стандарты, в том числе создание корпоративного кодекса компании.

Планирование и осуществление мероприятий, направленных на развитие корпоративной культуры и проведение мероприятий (конференций, тренингов), предоставляя сотрудникам возможность научиться работать по-новому.^[71]

Для развития корпоративной культуры используются следующие методы:^[72]

• диагностика и решение проблем подразделения или организации в целом путем анкетирования, тренингов и т. д.;
• раскрытие способностей сотрудников, помощь им в определении путей самореализации;
• создание теплой и творческой атмосферы в коллективе;
• диагностика кандидатов на соответствие требованиям корпоративной культуры;
• адаптация новых сотрудников к нормам, правилам и традициям компании;
• работа «анонимного высокотехнологичного центра».

Каждый сотрудник организации четко знает, какими нормами и принципами поведения ему следует руководствоваться, соблюдение корпоративных норм является укоренившейся традицией. Предсказуемость, порядок и последовательность деятельности сотрудников обеспечивается либо высокой степенью формализации, либо вовлечением сотрудника в «культурную среду» организации. Причем такой результат достигается при минимальном объеме документов. Более того, традиция честности более эффективна, чем любой формальный контроль. Поддержка таких традиций является обязанностью топ-менеджеров, но все политики, процедуры в области управления персоналом, включая методы отбора, адаптации и обучения новичков, также способствуют вовлечению людей в общее дело, развивают чувство гордости за свою компанию.