Файл: Корпоративная культура в организации (развитие корпоративной культуры).pdf

«Ритуалы порицания» - сигнал неодобрения человека, который ведет себя не в соответствии с нормами данной корпоративной культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, уменьшение заработка. Менее формальным ритуалом такого плана может быть не приглашение на регулярное мероприятие, где собирается весь коллектив. Ритуалы порицания помогают сохранять целостность компании. Когда люди осознают, что последствия определенного нежелательного поведения одинаковы для любого члена команды и наказания применяются справедливо, они начинают испытывать уважение к организации в целом.

«Интеграционные ритуалы» - это те управленческие действия, которые сближают сотрудников компании и помогают им осознать, что у них есть общее. В контексте работы - это конференции, семинары, деловые игры, и так далее. Это различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом.^[24]

В повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоякую роль: с одной стороны, укреплять структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывая истинный смысл действий - ослаблять. ^[25]В позитивных случаях ритуалы являются сценические постановки произведений решающее значение; они символизируют убеждения, играющие существенную роль в жизни предприятия. Ритуалы позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию.^[26]

Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны наглядно продемонстрировать новому сотруднику, что действительно ценится в фирме. Если сертифицированному специалисту, окончившему элитный ВУЗ, в первый день работы дают веник и предлагают подмести помещение, то ему дают понять, что фирма, в первую очередь, ценит не формальное образование, а личное участие в делах. Во многих сервисных предприятиях, каждый новичок, независимо от образования, начинает в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает необходимость ориентироваться на нужды потребителя.

В негативных случаях связь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Затем ритуалы превращаются в излишнюю и жесткую формальность, с помощью которой пытаются «убить» время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации.^[27]

Как отмечает Л. В. Карташова, переговоры о заключении тарифных соглашений являются типичным примером такого ритуала, особенно если им предшествовали выступления рабочих. Прийти к соглашению через несколько часов означает отказаться от своих полномочий. Новое тарифное соглашение обычно подписывается глубокой ночью, так, чтобы представители профсоюза и работодателей появляются перед телекамерами полностью измученными. Также и на предприятиях ритуалы зачастую превращаются в самоцель, никак не связанную с философией предприятия, становятся ненужным балластом в процессе реализации главных установок деятельности.^[28]

Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их используют для сокрытия реального положения дел. Дискуссия оказывается выражением одобрения, в возражениях никто не заинтересован, так как решение было принято давно. Предпринимается попытка убедить присутствующих в том, что они участвовали в процессе принятия решений.

В заключение можно сказать, что в рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять, действительно ли они передают ценностные ориентации актуальной для повседневной реальности.^[29]

1.3 Типы корпоративной культуры

Компании можно разделить на четыре группы в зависимости от их ориентации: власть (тип власти); распределение ролей и четкие процедуры (бюрократический тип); достижения (эффективный тип); личные отношения (социальный тип).^[30]

Но зачастую компании являются не чистым примером какой-то корпоративной культуры, а сочетанием элементов разного типа. Так можно подумать о том, как обогатить организацию или компенсировать ее слабые стороны элементами другой корпоративной культуры.^[31]

Осознав сильные и слабые стороны вашей организации, вы можете приступить к ее совершенствованию. Чем больше она фокусируется на «силе», тем меньше внимания уделяется «достижениям» или «взаимной поддержке». Люди в «силовых» компаниях не особо открыты в своих высказываниях, и организация теряет те преимущества, которые дает открытость. Таким образом, будет полезно попытаться создать атмосферу, более благоприятную для общения. Этому может способствовать принятие более объективных критериев оценки результатов. Вам нужно решить, что считать успехом, чтобы люди не зависели от субъективности босса. Так мы обогащаем «силовую» культуру приема из Арсенала организации №бюрократического» типа .

Случается, что тип организации выглядит по-разному с разных точек зрения. Например, люди в высших эшелонах управления могут чувствовать себя в культуре, ориентированной на «достижения», а люди, стоящие чуть ниже - в организации» силового» типа. Иногда разные отделы одной и той же организации имеют разные типы культуры. Есть организации, которые успешно сочетают в себе качество «эффективного» и «социального» типа корпоративной культуры.^[32]

Вы можете сделать «бюрократическую» организацию более гибкой, создав сквозные команды для работы над одним проектом, который имеет конкретную цель без четко определенных процедур для ее достижения. Люди одновременно работают в своих подразделениях, где они занимают определенную должность, и в коллективе, где у них разный статус. Команда перестает существовать, когда цель достигнута. Такая техника также может развить навыки взаимопомощи и доверия внутри коллектива. В последние годы она успешно используется западными фирмами для «оживления» организаций и их корпоративной культуры.^[33]

Большинство людей, которые выражают свое представление об идеальной организации, часто тяготеют к культуре, основанной на власти с сильной фигурой во главе. Если присмотреться к такой организации, то можно увидеть ее сильные и слабые стороны.^[34]

Обычно такой стиль корпоративной культуры встречается там, где есть лидер-сильный, «харизматичный», излучающий мудрость и справедливость. Это требовательный менеджер, который в любой момент может четко выразить, чего он ожидает от конкретного сотрудника. Послушание вознаграждается. Такой лидер заботится о «своем» народе, награждая и защищая верных подчиненных. В этой культуре преуспевает именно тот, кто предельно лоялен и ставит требования лидера выше своих собственных. Преимущество такой культуры в том, что люди могут объединяться вокруг такого лидера. Четкая картина достижения компанией первенства на рынке, которую он может нарисовать, наполнена эмоциональной значимостью для него самого и вдохновляет привязанных к нему людей.

Среди возможностей, которые проявляются в такой культуре-мобильность: можно быстро реагировать на рынок и опережать конкурентов. Такой лидер обладает достаточным авторитетом, чтобы успокоить людей в сложной ситуации и создать чувство уверенности. Он имеет возможность вносить внутренние изменения быстро и без долгих разговоров. Такая культура создает «рычаг», который максимизирует таланты и знания способного, талантливого лидера.

С другой стороны, повышая эффективность талантливого лидера, эта культура отражает и его ограниченность. ^[35]Он будет существовать только в рамках видения и степени гибкости лидера. Если он пытается управлять, то в организации (особенно если она большая или быстро растет) он создает беспорядок и ведет к разбазариванию ресурсов. Импульсивность руководителя может навредить порядку текущих дел, нарушить утвержденные графики и планы. Кроме того, люди отвлекаются от дела, потому что такая система очень «политизирована»: тошнит от интриг, очень важно быть фаворитом лидера, а, значит, надо бороться за это место. Такие руководители часто перегружены работой, потому что любят все решать сами, и, как следствие, вся деятельность подчиненных замедляется или прекращается.^[36]

Иногда сотрудники предпочитают указания руководителя, даже если это мешает важной работе. ^[37]Они боятся сообщить ему плохие новости, и в результате он живет наивной верой в то, что все получилось так, как он задумал, как он распорядился. Сотрудники не спорят и не задают вопросов, даже если видят серьезные ошибки в решении или поведении лидера. Люди, близкие к власти, безнаказанно нарушают любые правила и позволяют себе пользоваться особыми привилегиями.^[38]

Надо сказать, что информация, которая нужна всем или многим для успешного ведения бизнеса, на эту компанию не распространяется, потому что иметь информацию в такой организации - значит иметь власть. Информация передается только друзьям и союзникам, что серьезно мешает компании быстро и эффективно развиваться. Иногда люди, которые движутся вверх, не самые талантливые, но самые преданные лидеру или воспринимаются как таковые.^[39]

Как видите, организация, основанная на сильном лидере, имеет большие преимущества, но есть и слабые места, о которых нужно помнить. Люди черпают силы и вдохновение в сильном, могущественном лидере, но те же люди могут потерять эту силу и вдохновение из-за страха перед его гневом. В такой компании, существует высокий риск хронического страха, который ослабляет всю организацию. Есть опасность, что никто не будет действовать без разрешения, а это значительно замедлит способность ускоряться и достигать желаемого верха.^[40]

Рассмотрим корпоративную культуру, основанную на четких правилах и ролях, которую презрительно называют «бюрократической». В такой культуре есть не только минусы, но и плюсы.

Все работы в «бюрократической» организации хорошо спланирована, что обеспечивает равномерность деятельности. Поскольку все функции четко определены, система обладает большой организационной «памятью» и способна расти, используя свой опыт. Такие организации легче знакомить с новыми людьми. Правила игры защищают сотрудников от эксплуатации, а предсказуемость действий создает атмосферу безопасности. ^[41]

В такой организации сотрудников всегда вознаграждают за четкое следование правилам. Они оценивают надежность и последовательность. И пока люди соответствуют предписанным стандартам, они в безопасности. Неопределенность работника уменьшена ясными инструкциями. «Бюрократическая» организация пытается свести на нет возможность злоупотребления властью, разрабатывая правила, ограничивающие ее. Способности четко описаны, это помогает избегать конфликтов и снижает потребность в индивидуальных решениях.^[42]

Если посмотреть на другую сторону медали, то к неоспоримым недостаткам «бюрократической» системы можно отнести то, что изменить что-то достаточно сложно. Это особенно серьезный недостаток, если организация работает в условиях турбулентности и нестабильности. Внутренние структуры трудно изменить, и четкое разделение обязанностей приводит к тому, что люди устанавливают жесткие границы и создают «округа» из своих подразделений. Организация превращается в Федерацию малых вотчин.

Никто не смеет превышать своих полномочий, даже если необходимо решить важную проблему, не предусмотренную правилами. Важнее следовать правилам, чем делать то, что правильно. В такой организации любые инициативы сходят на нет, невозможно сделать шаг влево или вправо, тем более вперед. Мы не советуем творческим и инициативным людям подолгу работать в «бюрократической» организации: вы скорее умрете, чем что-то измените.^[43]

«Бюрократическая» корпоративная культура хороша тем, что защищает людей от произвола и создает условия для стабильности и отсутствия конфликтов. С другой стороны, это подавляет их творческую деятельность и создает препятствия для совместной работы вопреки «границам» подразделений и инструкций.^[44]

Проходя через типы корпоративной культуры^[45], невозможно обойти вниманием ту, ядром которой является ориентация на достижения - общие или личные.^[46]

Глава 2. Теоретические аспекты методов формирования и развития в организации корпоративной культуры

2.1 Технологии формирования корпоративной культуры

Как отмечалось выше, формирование корпоративной культуры на основе ценностей и организационных норм. Под нормами понимаются обобщенные правила, регулирующие поведение сотрудников, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого человека в совместную деятельность в зависимости от его формального или неформального положения в организации, а также взаимных ожиданий и взаимного контроля сотрудников. ^[47]С точки зрения социологии, персонал-это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль.