Файл: Процессный подход на российских предприятиях.pdf

В) виды сырья и их поставщиков.

Для лучшей управляемости большой процесс можно разбить на подпроцессы, которыми легче управлять, и назначить ответственных за эти подпроцессы, подчиняющихся владельцу процесса.^[55][55]

На основе анализа существующих подходов к описанию и реорганизации бизнес-процессов определено с точки зрения реструктуризации два различных понимания процессного подхода к управлению, сложившихся в настоящее время. Первое – рассмотрение деятельности организации как цепочки сквозных процессов, пронизывающих организацию от входа до выхода. Второе – построение в организации системы (сети) процессов, и реорганизация системы управления на основе требований процессного подхода.^[56][31] А значит, при реализации процессного подхода необходимо также определение системы (сети) процессов. ^[57][56]

Сеть процессов – это живая система, в которой каждый отдельный процесс вносит свой вклад в развитие остальных. ^[58][33]Совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности , осуществляемые на предприятии представляет собой систему (сеть) процессов.^[59][57]

Каждый бизнес-процесс имеет своё значение, проявляющееся на стадии системного описания процессов. На основании результатов описания выделяются ключевые процессы, которые необходимы для создания информационной системы предприятия.^[60][58]

На практике качество решения задачи проектирования оптимальной и эффективной для организации сети или системы процессов предопределяет залог успеха всей компании использования процессной методологии. Но здесь существует масса «подводных рифов», о которые может разбиться «корабль» оптимизации деятельности компании. ^[61][59]Возникает потребность в реинжиниринге.

Реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering – BPR) – это фундаментальное переосмысление и радикально обновление бизнес-процессов с целью обеспечения кардинального улучшения работы компании. Основная идея этого подхода состоит в том, чтобы начать анализ деятельности компании с нуля. Целью реинжиниринга бизнес-процессов является преодоление недостатков. На первом этапе анализа необходимо поставить вопрос, чем должна заниматься компания; это необходимо сделать ещё до начала поиска путей выполнения поставленных задач. На следующем этапе «с чистого листа» необходимо осуществить поиск оптимального способа их решений. Основным принципом реинжиниринга бизнес-процесса является следующее утверждение «Вместо «латания дыр» на старом процессе лучше заменить его новым, самым лучшим из всех возможных».^[62][60]

Сегодня потребность в реинжиниринге только возросла. Два фактора – информационные технологии и глобализация – создают и возможность, и необходимость изменений. ^[63][61]

Особенно остро ощутима необходимость реинжиниринга бизнес-процессов, при внедрении информационных систем (EPR-системы и т.п.). Процессный подход практически идеально подходит для проведения изменений в компании, которая не может ограничиваться одним отделом.^[64][62] При реинжиниринге фактически пересматривается модель бизнеса, так как появляются новые способы деятельности предприятия.

В случае, если процессная структура организации чётко определена, то она даёт ответы на вопросы:

А) Что должно быть сделано;

Б) какой ожидается результата;

В) Каким образом можно определит (измерить), что в результате процесса работы достигается результат;

Г) Как результаты выполнения одного процесса влияют на результаты других процессов.^[65][63]

2.4. Автоматизация

Автоматизация и оптимизация бизнеса должна осуществляться в три этапа:

А) проработка всех участков продаж и резкое увеличение прибыльности;

Б) оптимизация бизнеса за вырученную прибыль;

В) последующая автоматизация бизнес-процессов.^[66][64]

Автоматизация является ключевым моментом в процессе оптимизации бизнес-процессов по тому, что построение системы поддержки процессного управления не возможно без применения современных средств автоматизации. Решить эту задачу при помощи какой-то одной системы практически невозможно. Поэтому для получения комплексного решения необходимо интегрировать как минимум три системы:

А) система управления эффективностью;

Б) среда моделирования процессов;

В) система электронного документооборота.^[67][65]

Оптимизация на основе совершенствования IT-технологий – это направление предполагает внедрение аналитических программ, позволяющих оперативно собирать и обрабатывать количественные показатели. Другой вариант – это программы стратегического управления, позволяющие создать единую информационную систему организации. С помощю решений, предлагаемых современными информационными технологиями, можно автоматизировать некоторые, или большинство процессов.^[68][66]

Следует учитывать, что автоматизация происходит не только за счёт средств на их приобретение, но и за счёт навыков персонала, в первую очередь владельца процесса, использовать и читать модели процесса, описанные с их помощю.^[69][67]

Комплексная автоматизация информационной инфраструктуры направлена, прежде всего на централизацию бухгалтерского, финансового и налогового контроля, отчётность и принятие управленческих решений.^[70][68]

Информационное обеспечение на основе процессного управления универсально, за счёт возможности выделения общих для всех предприятий стратегических процессов управления.^[71][69]

Информационная поддержка процессного подхода должна обеспечить эффективное управление и функционирование информационной системы на основе адекватного применения информационных технологий сбора, обработки, хранения, распространения и использования информации с применением технических и программных средств, баз данных и знаний. Можно определить следующие требования к информационной системы:

А) модули информационной системы должны поддерживать выделенные бизнес-процессы на всех этапах сбора, хранения, обработки и представления информации;

Б) процедура обработки информации для бизнес-процесса должны соответствовать технологии процесса;

В) система должна обеспечивать формирование документации в соответствии с регламентами;

Г) система должна включать в себя процедуры формирования всех установленных контролирующих показателей за заданные интервалы времени;

Д) рекомендуется внедрение подсистемы принятия решения для поддержки управления.^[72][70]

2.5. Внедрение процессов

Одной из наиболее сложных задач при внедрении процессного подхода является оценка результативности процесса. В частности, А.В. Паниным для оценки экономической эффективности внедрения процессного подхода предлагается методика "Анализ критериев оценки процессов системы менеджмента качества», которая предполагает для вычисления обобщённого показателя расчёт всех критериев процесса за определённый период по формуле:

.

Где Ф – фактические результаты деятельности; П – запланированные результаты деятельности.^[73][71]

К этапу внедрения могут быть внесены такие мероприятия, как: завершение подробной разработки процессов и организационных моделей; определение новых рабочих обязанностей; разработка систем поддержки; реализация предварительных вариантов и первичное испытание; ознакомление работников с новым вариантом; разработка и осуществление плановой реформы; разработка поэтапного плана внедрения, непосредственно внедрение; разработка плана обучения; обучение работников новым процессам.^[74][72]

Для оценки эффективности выполнения бизнес-процесса можно сформировать систему показателей с помощю «дерева показателей». С помощю него можно увидеть, что каждая цель имеет определённый вес, а также качественный и количественный критерий достижимости. Применение на практике такого дерева позволит собственникам бизнес-процессов осуществлять контроль за ними.^[75][73]

Внедрённым процессный подход можно считать только тогда, когда в организации созданы реальные действующие механизмы управления процессами, существует возможность задания желаемых параметров деятельности и контроля соответствия полученных результатов. Контрольными параметрами для измерения результата процесса может являться система экономических показателей, призванная оценить деятельность каждого подразделения и сотрудника, причём не только в контексте достигнутого положительного результата, но и с критической точки зрения.^[76][74]

В этой главе я показала многоэтапность процессного подхода. Зазначено, что прежде чем решиться на процессный подход, следует рассчитать финансовые и временные возможности, психологическую готовность персонала к предстоящим изменениям. За неимением этих возможностей попытка оптимизации посредством процессного подхода даст негативный результат. Было выяснено, что от этапа подготовки зависят последующие процессы, а также полученный результат. Важную и ключевую роль на всех этапах играет владелец процесса, он применяет решения, отвечает за выход процесса.

ГЛАВА 3

3.1. Процессный подход

на российских предприятиях

Состояние современного бизнеса в России характеризуется быстрым изменением внешней среды, постоянно возрастающей конкуренцией и повышающимися требованиями потребителей. Выжить в рыночных условиях и добиться успеха могут только те компании, которые быстро адаптируются к изменениям, рационально используют ресурсы и технологии, уделяют пристальное внимание обеспечению качества продукции или услуг через реализацию качества процессов планирования, производства и управления. Внимание реализации качества сместилось с продукта на процессы. Качество продуктов достигается через качество процессов.^[77][75]

Не смотря на коренные изменения на рынке России, структура управления предприятиями, в особенности, крупными, остаётся неизменной. Это означает, что изделия создаются не под конкретных потребителей, а как и прежде, «выбрасываются» на рынок. Структура организации перегружена подразделениями, функции которых давно можно передать сторонним компаниям, тем самым уменьшив свои накладные расходы. Если предприятие не склонно применять процессный подход в полной мере в силу психологической неготовности руководства к нововведениям или финансовых затруднений, его внедрение может нанести ощутимый вред.^[78][76]

Нужно обратить внимание на то, что до внедрения процессного подхода работа каждого сотрудника регламентировалась в лучшем случае должностной структурой, в худшем – сотрудник работал, за частую самостоятельно определяя, чем он должен заниматься и каком образом работать на своём рабочем месте. При этом эффективность такого сотрудника на прямую зависела от его личных знаний, умений и навыков. Также нужно отметить, что при таком подходе сотрудник не заинтересован в распространении своего опыта, передаче своих знаний, умений и навыков другим сотрудникам, что не обязательно в процессно-управляемой организации.^[79][77]

Автоматизация процессов поддержки системы менеджмента качества достаточно новое для российских предприятий и весьма перспективное направления развития автоматизированных систем. Программные продукты такого рода требуют объединения усилий компаний-разработчиков с консалтинговыми компаниями, что, несомненно, стимулирует развитие одновременно двух рынков: консалтинговых услуг и производства, и внедрения систем автоматизации. При этом собственникам предприятий, решившим не только внедрить систему менеджмента качества, но и автоматизировать его процессную и управленческую деятельность есть необходимость чётко понимать, что реализация такого подхода требует первоначальной качественной диагностики, как при построении процессов, так и при оценке возможности реализировать эти процессы в автоматизированной системе.^[80][78]

Процессный подход в России пока не получил такого распространения, как в корпоративном секторе на Западе. Но в последнее время интерес российских компаний к описанию и совершенствованию своих бизнес-процессов растёт.^[81][79]

В России практикуют дополнение процессного подхода другими. К примеру, в последнее время большое признание приобрёл синтез двух концепций, называющийся «Lean Six Sigma» или «Бережливое производство + Шесть сигм», дающий синергический эффект от применения данного комплекса. На Западе эта система распространена достаточно широко. В России ОАО «Сбербанк России»» в числе первых стал внедрять «Бережливое производство + Шесть сигм».^[82][80]

Примером практического применения процессного подхода является стратегия ОАО «Сбербанк», предусмотрена одна из целей – лидерство по качеству обслуживания. Стратегия развития банка уделяет большое внимание клиентской базе.