Файл: Экономическая эффективность проектов совершенствования управления кадровым потенциалом в ОАО.pdf

Данные таблицы 8 показывают, что общая численность персонала ОАО «Орелэнерго» в 2013 году по сравнению с 2012 годом уменьшилась на 5 человек, а в 2014 году, по сравнению с 2013 годом увеличилась на 1 человека, а по сравнению в 2012 г. уменьшилась на 4 человека. Общее количество работников предприятия на 31.12.2014 г. составляло 1206 человек.

Необходимо также анализировать качественный состав персонала по уровню образования таблица 9. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования. Поскольку изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Таблица 9 - Качественный состав персонала ОАО «Орелэнерго» по образованию на 01.01.2015г.

Данные таблицы 9, показывают, что преобладающая часть кадрового персонала имеют средне-техническое образование (38,06%) или среднее образование (43,86%) соответственно 529 и 442 человека. Высшее образование у 127 человек или у 10.53%, из которых 116 человек – это руководители или специалисты. Незаконченное среднее образование у 108 человек, в основном это вспомогательные работники.

В целях повышения образовательного уровня в ОАО «Орелэнерго» уделяется большое внимание подготовке и обучению персонала. Комплексная подготовка персонала является одним из направлений квалификационного и личностного роста персонала, а так же фактором социально-экономического статуса предприятия.

Кадровый персонал, его опыт, знания и умения − это главная ценность любого предприятия, которая должна непрерывно улучшаться. Весь персонал (руководство, специалисты, рабочие, служащие), их опыт, знания и умения − это ключевой фактор, который способен обеспечить или не обеспечить преимущество ОАО «Орелэнерго» в конкурентной борьбе. В связи с этим, первостепенной задачей является непрерывное улучшение качественного состава трудовых ресурсов предприятия и повышение эффективности их работы, увеличение объемов и ценности коллективного опыта, знаний и умений, где для его реализации выделяется определенное количество финансовых ресурсов. Поэтому необходимо разрабатывать и утверждать бюджет на курсы повышение квалификации кадрового состава предприятия, на переобучение существующего кадрового состава и обучения молодых специалистов, для пополнения и обновления кадрового состава ОАО «Орелэнерго».

Источниками информации для анализа трудовых ресурсов служат: форма статистической отчетности № п-4 «Сведения о численности, заработной плате и движении работников», первичная документация по труду: договоры, контракты, приказы (распоряжения) о приёме на работу и о прекращении трудового договора, личная карточка, записка о предоставлении отпуска, табель учёта использования рабочего времени и расчёта заработной платы, наряды на выполнение работ, нормы, расценки, простойные листки, лицевые счета, расчётно-платёжные ведомости, платёжные ведомости, опросные листы, анкеты социологических исследований персонала и др.

Для регулирования движения рабочей силы на предприятии и нормирования работы отдела кадров, оценки кадровой политики на предприятии и выявлении ее недостатков применяется нормативный показатель текучести кадров. Норматив текучести кадров составляет 5%. За снижение этого показателя на предприятии не предусмотрены специальные вознаграждения, однако данный показатель является важным при оценке хозяйственной деятельности предприятия, превышение фактического показателя над нормативным свидетельствует о недочетах в кадровой политике (таблица 10).

Таблица 10 - Характеристика движения персонала ОАО «Орелэнерго»

Анализа данных таблицы 10 показал, что в ОАО «Орелэнерго» достаточно высокий коэффициент текучесть кадров, однако если в 2013 г. по сравнению с 2012 г. коэффициент вырос на 0,74% или на 9 человек, то в 2014 г. по сравнению с 2013 г. коэффициент текучести кадров снизился на 0,59% и составил 4,89%.

При структурном рассмотрении, по данным таблицы 10 видно, что самый высокий показатель коэффициента текучести наблюдается среди молодежи, который в 2014 году превысил нормативный показатель на 0,66% с негативной тенденцией увеличения от года к году. Текучесть специалистов и рабочих не превышает нормативные показатели.

Коэффициент удовлетворенности работников работой на предприятии высокий (0,98) и не имеет тенденции ни к росту, ни к снижению.

Приведенные данные свидетельствуют об удовлетворительных показателях движения персонала на предприятии и необходимости разработки мероприятий по снижению текучести кадров. В ОАО «Орелэнерго» одной из главных причин увольнения работников по собственному желанию является неудовлетворенность заработной платой. Разница в оплате труда приводит к постоянному перемещению людей. Причем эта причина в большей степени касается рабочих, хотя велико ее влияние и на процесс текучести среди служащих.

Вторая причина - уровень нормирования труда. Там, где совершенствованию нормирования не уделяется должного внимания, своевременно не обеспечивается пересмотр норм выработки, там появляются так называемые выгодные и невыгодные работы.

Следующая по важности причина - это неудовлетворенность условиями и организацией труда. К ним относятся, вредность производства, большие физические нагрузки, монотонный режим работы и т.д. Несмотря на то, что Трудовым Кодексом РФ и коллективным договором предприятия установлены определенные льготы для работников, занятых во вредных и тяжелых условиях труда, текучесть кадров среди этой группы по-прежнему значительна. Объясняется это еще и тем, что по мере роста заработной платы, повышения общеобразовательного и культурного уровня людей. Особенно молодежи, у них возрастают требования к выбору места работы.

Определенное влияние на текучесть оказывают и бытовые условия. Сюда можно отнести плохое транспортное обслуживание, отсутствие некоторых социально-культурных объектов. Причинами увольнения молодежи, является неудовлетворенность профессией, а также плохая организация досуга и невозможность повысить профессиональный и общеобразовательный уровень.

2.3 Оптимизация кадровой стратегии ОАО «Орелэнерго»

Основным источником повышения эффективности функционирования предприятия является проведение грамотной организации системы управления персонала и проведение кадровой политики.

Система управления на любом предприятии охватывает весь персонал от административно-управленческих работников до производственного персонала. Разработку плана мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом целесообразно проводить по нескольким направлениям.

Совершенствование системы управления персоналом в ОАО «Орелэнерго» предусматривает такой порядок комплектования рабочей силы предприятия, при котором создаются и обеспечиваются для каждого работника перспективы его профессионально-квалификационного роста в соответствии с личными способностями и с учетом объективных возможностей и потребностей деятельности предприятия.

На первоначальном этапе необходимо провести документальное оформление основных направлений новой кадровой работы, в общем, и с учетом деятельности каждой категории работников. Все документальное оформление проводится на уровне исполнительной дирекции и может закрепляться в виде приказов, распоряжений и других директив.

Естественно, что совершенствование системы управления персоналом на предприятии предусматривает совершенствование и работы отдела кадров, и инженера по нормированию труда и заработной платы.

Совершенствование деятельности отдела кадров ОАО «Орелэнерго», как службы управления персоналом на предприятии, рекомендуется осуществляться в следующих направлениях:

- обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

- широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки, нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятия должны стать договоры с учебными заведениями;

- планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом на выдвижение, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

- активизация деятельности отдела кадров по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

- обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от специалистов по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

- укрепление кадровой службы квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи, с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

- обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы.

В качестве первого направления целесообразно провести реорганизацию основных функций отдела кадров. Реорганизация кадровой службы позволит создать эффективный механизм управления персоналом (Приложение 2).

Необходимо ввести в штатное расписание 4 новых должности: специалист по подбору, отбору и найму персонала, специалист по подготовке и обучению кадров, специалист по делопроизводству и психолог. А также с целью повышения эффективности работы отдела кадров нужно исключить из него должность инспектора по учету кадров и общего специалиста по персоналу.

Необходимость подобного совершенствования работы кадровой службы ОАО «Орелэнерго» связана с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствует задачам реализации активной кадровой политики.

Так как работа общего специалиста подразумевает выполнение всех работ, связанных с движением кадров. Необходимо эту должность поделить на две должности. Таким образом, отдел кадров будет более эффективно работать.

Например, один сотрудник будет выполнять работу, связанную с кадровой документацией, другой же - работу по подготовке и повышению квалификации кадров. Это позволит отделу кадров более плотно контактировать с работниками.

В связи с исключением из штатного расписания двух должностей не следует подразумевать сокращение работников. Можно просто их перевести на новые должности. Например, общего специалиста по персоналу перевести на должность специалиста по отбору персонала, а инспектора по учету кадров - на должность специалиста по подготовке и обучению кадров. Так можно избежать лишних затрат на поиск новых работников и сокращение старых.