Файл: Методические рекомендации по подготовке диверсификации деятельности предприятия.pdf

Фондоотдача характеризует эффективность использования основных средств. В таблице мы видим, что за последний год фондоотдача снизилась на 11%.

Фондоемкость также характеризует эффективность использования основных средств. Тот факт, что она выросла за последний год на 9%, означает неэффективное использование основных средств.

Огромное значение для предприятия имеют и оборотные средства.

Оборотный капитал – элементы капитала, характеризующиеся коротким сроком службы; стоимость которых сразу входит в затраты на создание нового продукта (например, материалы; сырье; изделия, предназначенные для продажи; деньги).

Оборачиваемость оборотных средств – показатель, характеризующий скорость движения оборотных средств предприятия, компании, равный числу оборотов, осуществляемых оборотными средствами в течение одного года или за другой расчетный период. Расчет производится по формуле .

ОО = В / ОбС

где ОО – оборачиваемость оборотных средств в числе оборотов;

ОбС – среднегодовая стоимость оборотных средств.

Оборачиваемость оборотных средств измеряется также временем, в течение которого эти оборотные средства осуществляют полный оборот. Расчет произведем по формуле .

ОД = 360 / ОО (2.8)

где ОД – оборачиваемость оборотных средств в днях оборотах.

Показатель рентабельности является относительной характеристикой финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Он вычисляется по формуле .

Р = ВП / ОбС * 100% (2.9)

где Р – рентабельность.

Таблица 4

Эффективность использования оборотных средств

за 2014–2016 гг.

Среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась в 2015 году и уменьшилась в 2016 году.

Оборачиваемость оборотного капитала низкая на протяжении всего времени наблюдения и не особо изменялась.

В ходе анализа текущего состояния предприятия ИП Железнов А.Б. получены выводы о наблюдаемом финансовом спаде, вызванным, в первую очередь, существующим повсеместным падением спроса на рынке медиапродукции на физических носителях. В качестве антикризисных мер, направленных на устранение этого спада путём увеличения валовой прибыли предприятия и снижения финансового риска, связанного с нестабильной ситуацией на текущем рынке, предлагается смена стратегического плана развития предприятия.

2.2 Анализ возможных путей развития организации

Для развития предприятия существуют различные стратегии. Рассмотрим стратегии развития, изменяющие масштаб организации.

Котлер [16] выделяет четыре такие стратегии:

1. стратегия концентрированного роста:
   • усиление позиции на рынке;
   • развитие рынка;
   • развитие продукта;
2. стратегия интегрированного роста:
   • обратная вертикальная интеграция;
   • вперед идущая вертикальная интеграция;
3. стратегия диверсифицированного роста:
   • центрированная диверсификация;
   • горизонтальная диверсификация;
   • конгломеративная диверсификация;
4. стратегия сокращения:
   • ликвидация;
   • сбор урожая;
   • сокращение расходов.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. По мнению Виханского О.С. [6], сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента (отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технологию). В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Рассмотрим конкретные типы стратегий концентрированного роста.

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами. Стратегия усиления позиции на рынке применяется:

• когда существующие рынки не насыщены продукцией компании;
• когда норма потребления продукции компании у традиционных потребителей может существенно возрасти;
• когда доля на рынке главных конкурентов компании снижалась в то время, как общая промышленная реализация аналогичной продукции возрастала;
• когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества.

В настоящее время торговля аудио- и видеопродукцией претерпевает спад. Это связано с расширением доступа в сеть Интернет и возможностью бесплатного получения почти всей медиапродукции. Считается, что даже маркетинговые усилия не изменят эту ситуацию.

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия применяется:

• когда появляются новые недорогие, надежные каналы сбыта продукции;
• когда компания очень преуспевает в своем бизнесе;
• когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки;
• когда компания имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы справиться с расширением круга своих коммерческих операций;
• когда у компании имеется запас производственных мощностей;
• когда основная отрасль компании развивается достаточно быстро.

Эта стратегия также не сможет принести пользы организации, т.к. уже не существует рынка, на котором аудио- и видеопродукция пользовалась бы большим спросом.

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке. Выбор на эту стратегию падает:

• когда компания выпускает достаточно успешные продукты, находящиеся в стадии зрелости жизненного цикла продукта; идея заключается в том, чтобы привлечь внимание вполне удовлетворенных потребителей попробовать новый (улучшенный) продукт компании;
• когда компания конкурирует в отрасли промышленности, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями;
• когда основные конкуренты компании предлагают продукцию лучшего качества по сравнимой цене;
• когда компания конкурирует в отрасли, развивающейся высокими темпами;
• когда компания отличается своими научно-исследовательскими и проектными возможностями.

Данная стратегия могла бы быть использована на предприятии ИП Железнов А.Б., т.к. на освоенном рынке существует потребность в других товарах, изучив которую можно начать производство совершенно нового продукта.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Рассмотрим основные типы стратегий интегрированного роста.

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Стратегия обратной вертикальной интеграции применяется:

• когда поставщики компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам компании;
• когда число поставщиков ограничено по сравнению с числом конкурентов;
• когда компания конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции;
• когда компания имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами поставок сырья и материалов для своего производства;
• когда особую ценность имеют стабильные цены на сырье и материалы; через обратную интеграцию возникает возможность стабилизировать эти цены;
• когда поставщики компании получают высокий процент прибыли, это свидетельствует о том, что бизнес на поставках материалов в данной отрасли является стоящим;
• когда компания нуждается в быстрых поставках сырья и материалов.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях:

• когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы;
• когда дистрибьюторы продукции компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам компании;
• когда возможности дистрибьюторов ограничены для создания компании стратегических преимуществ в конкурентной борьбе;
• когда компания конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции;
• когда компания имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами дистрибьюции собственной продукции;
• когда стабильность производства особенно ценна; это связано с тем, что через собственную систему дистрибьюции легче предсказывать потребность рынка в выпускаемой компанией продукции;
• когда действующие дистрибьюторы и продавцы продукции компании получают очень высокий процент прибыли; в этом случае посредством прямой интеграции компания может серьезно увеличить свою прибыль и за счет снижения издержек обращения существенно снизить конечную цену на свою продукцию, усилив, таким образом, свои конкурентные позиции.

Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

Однако, ИП Железнов А.Б. не является крупной фирмой с сильным бизнесом. Также невозможно приобретение поставщика и между организацией и конечным потребителем нет никаких структур.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Рассмотрим стратегии этого типа.

Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Стратегия центрированной диверсификации реализуется:

• когда компания конкурирует в отрасли промышленности, не имеющей роста либо имеющей очень низкие темпы роста;
• когда добавление новых, но в то же время профильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции;
• когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам;
• когда вводимые новые профильные продукты имеют сезонные колебания спроса и эти колебания находятся в противофазе с колебаниями финансовых пиков и спадов компании;
• когда традиционные продукты компании находятся в стадии умирания по их жизненному циклу;
• когда компания располагает сильной управленческой командой.

Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта. Горизонтальная диверсификация применима: