Файл: Методические рекомендации по подготовке диверсификации деятельности предприятия.pdf

• когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции;
• когда компания конкурирует в высококонкурентной и (или) неразвивающейся отрасли, в которой достаточно низкая норма прибыли и дохода;
• когда традиционные каналы дистрибьюции продукции компании могут быть использованы для продвижения на рынок новой продукции для традиционных потребителей;
• когда реализация новой продукции по времени будет проходить в противофазе с уже выпускаемыми компанией продуктами.

Стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. Конгломеративная диверсификация применяется:

• когда в базовой отрасли компании происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли;
• когда компания располагает капиталом и управленческими кадрами, необходимыми для того, чтобы начать конкурировать в новой отрасли;
• когда у компании есть возможность скупить непрофильный для нее бизнес, который, как кажется, представляет надежный объект для инвестиций;
• когда существует финансовое взаимодействие между приобретаемой и приобретающей фирмами;
• когда существующие рынки для продукции компании вполне насыщены.

Использование диверсификации как стратегии развития ИП Железнов А.Б. является приемлемым, т.к. на уже освоенном рынке существуют возможности для внедрения нового продукта.

Четвертой группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Рассмотрим типы стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется:

• когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
• когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату;
• когда компания стоит на грани банкротства; в процессе ликвидации компании может быть получена максимально возможная сумма наличных денег за ее активы;
• когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов.

Стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода. Реализация данной стратегии происходит:

• когда стратегия сокращения компании не принесла желаемого эффекта;
• когда какое-то отделение компании требует значительно больше ресурсов для поддержания своей конкурентоспособности, чем компания может обеспечить;
• когда какое-то отделение является ответственным за общее падение эффективности компании в целом;
• когда какое-то отделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией; это может приводить к необходимости работы компании на совершенно разных рынках с совершенно непохожими потребителями и др.;
• когда в очень короткий промежуток времени компании необходимо получить большое количество наличных денег;
• когда вступает в силу антимонопольное законодательство.

Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей. Стратегия сокращения расходов реализуется:

• когда у компании имеется четкое представление о своем бизнесе, но в течение значительного периода времени она не смогла достичь стоящих перед ней целей;
• когда компания является одним из самых слабых конкурентов в отрасли;
• когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем трудовой дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров;
• когда в течение достаточно длительного периода времени компания не смогла использовать внешние возможности, минимизировать внешние трудности, извлечь стратегические преимущества из сильных сторон своей деятельности и преодолеть слабые стороны;

Стратегия сокращения не подходит организации т.к. за последнее время не происходило никаких кардинальных изменений в экономике и не наблюдался период роста.

Таким образом, рассмотрев основные пути развития организации, мы пришли к выводу, что на данном этапе развития фирмы возможно использование следующих стратегий:

• стратегия развития продукта;
• стратегия центрированной диверсификации;
• стратегия горизонтальной диверсификации.

В дальнейшем требуется проанализировать вышеперечисленные стратегии развития с точки зрения пригодности для проведения на предприятии ИП Железнов А.Б. При этом анализе необходимо учесть специфику данного предприятия, занимающегося мелкой розничной торговлей и в значительной степени зависящего от поставщиков, а так же ситуацию на рынке, на котором предприятие осуществляет деятельность, выраженную в стабильном снижении спроса.

2.3 Методические рекомендации по подготовке диверсификации деятельности предприятия

Данные методические рекомендации предназначены для помощи в осуществлении подготовки к диверсификации деятельности предприятия ИП Железнов А.Б. Основная цель подготовки заключается в получении достаточного количества данных для принятия решения о проведении диверсификации.

Диверсификация производства требует гибкого управления взаимосвязанными структурами:

• маневрирования ресурсами;
• оперативного реагирования на многообразные потребности рынка;
• ориентации на нововведения;
• рисковых инвестиций и т.п.

Далее перечислены задачи, которые должны быть решены в рамках описываемой подготовки.

Требуется провести исследование рынка розничной торговли компьютерными комплектующими. Результаты исследования должны включать в себя:

• средние розничные цены на компьютерные комплектующие при торговле ими со склада, под заказ, а так же зависимость этих цен от сроков исполнения заказа. При сборе данной информации рекомендуется воспользоваться каталогами и прайс-листами, предоставляемыми фирмами-продавцами через сеть Интернет;
• описание типичного ассортимента и цен, представленного на витринах пунктов мелкой розничной торговли компьютерной периферией и сопутствующими товарами. Подобные торговые пункты можно, например, найти во многих торговых центрах. Так же сюда следует отнести и сходные товары, встречающиеся в некоторых супермаркетах, в отделах, предлагающих бумагу для принтеров, мыши для ноутбуков, флэш-диски и т.п.;
• результаты опроса покупателей, направленного на выявление структуры спроса на комплектующие и периферию среди существующих клиентов.

При сборе информации следует обратить внимание на т.н. «ходовые» товары, такие как носители информации, элементы питания, расходные материалы. Так же, учитывая предпочтения постоянных клиентов, отдельное внимание должно быть уделено игровым аксессуарам, контроллерам, гарнитурам и т.п.

В случае, если из числа сотрудников нет работника, обладающего необходимой для проведения исследования квалификацией, следует рассмотреть возможность найма фирмы, занимающейся проведением такого рода исследований профессионально.

С учетом данных исследования рынка, необходимо предварительно сформировать товарный ассортимент. Ассортимент должен состоять из двух групп товара: товар, представленный на витринах, и товар, доступный под заказ со сроком исполнения от одного дня до двух недель. На выбор присутствующего на витринах ассортимента оказывают влияние присущие киоскам особенности выкладки; вследствие этого должны быть учтены следующие характеристики товаров:

• занимаемое место (как на витрине, так и для хранения остатка). Ограниченная площадь торговых помещений позволяет демонстрировать относительно небольшое количество товара;
• способность привлечь внимание потенциальных покупателей. Внешне привлекательные продукты, расположенные в зоне видимости случайных прохожих, способны сыграть роль визуальной рекламы, донести до них информацию о предлагаемом ассортименте;
• предполагаемый спрос на данный товар. Если товар обладает повышенным спросом, его постоянное наличие в продаже повлечет более эффективную торговлю;
• наличие аналогичного товара у конкурентов.

В рамках этой задачи возможно так же формирование списка дополнительных услуг. К таким услугам можно было бы отнести: конфигурацию и сборку готового ПК из предлагаемых комплектующих в соответствии с пожеланиями покупателя, установку и настройку базового набора программного обеспечения, доставку заказа покупателю и т.п.

Далее следует осуществить поиск и выбор потенциальных поставщиков. Многие компании, занимающиеся продажей электроники, компьютерной техники, периферии и сопутствующих товаров, предоставляют скидки для крупных либо постоянных клиентов. У таких компаний размер т.н. «дилерской» скидки относительно розничной цены находится в пределах от 3% до 10%, и может зависеть как от размера разовой закупки, так и от суммы поставок в течение месяца. В связи с этим, для адекватной оценки возможных поставщиков требуется прогноз предполагаемого оборота.

Следующей задачей должно быть формирование ценовой политики. При этом желательно установить разную торговую наценку для товаров, имеющихся в наличие, и для товаров, предлагаемых под заказ, т.к. данные группы продуктов принадлежат различным сегментам рынка, учитывая данные, полученные в результате маркетингового исследования. Кроме того, с целью повышения привлекательности для клиентов, возможно балансировать более высокую наценку бесплатным предоставлением некоторых дополнительных услуг, либо, наоборот, рассматривать услуги как равноправную статью доходов и запрашивать за них соответствующую цену.

Расширение сферы деятельности предприятия повлечет за собой дополнительные требования к сотрудникам. Это ведет к тому, что одной из задач должна быть оценка квалификации персонала с целью выяснения ее соответствия новым требованиям. В случае работников, чья квалификация окажется ниже необходимой, следует рассмотреть возможность их переобучения, или найма новых работников с соответствующим уровней знаний и навыков.

Заключительная задача, с помощью которой будет получен важный результат подготовительной работы, – расчет требуемых первоначальных финансовых вложений. Расчет производится на основании информации, полученной в результате решения остальных задач, и должен включать в себя оценку расходов на закупку первоначального ассортимента, на кадровые изменения, на изготовление каталога предлагаемых под заказ товаров и т.п.

По результатам данных работ руководитель предприятия должен оценить экономическую целесообразность проведения диверсификации деятельности предприятия, и принять решение о проведении диверсификации, либо о доработке предлагаемой стратегии.