Файл: Совершенствование управления гостиничным предприятием.pdf

Функции	Ответственный отдел за реализацию функции	Расчет	Кфi
1. Составление плана маркетинга	Менеджер	(5+6+7+5+6+6+6+6+7+6) / (10*10)	0,6
2. Составление годового маркетингового отчета	Менеджер	(4+3+3+3+5+5+4+4+4+4) / (10*10)	0,39
3. Прогноз конъюн­ктуры рынка	Менеджер	(4+6+5+5+6+6+6+5+7+6) / (10*10)	0,56
4. Исследование деятель­ности кон­курен­тов (по недвижимости, по стройматериалам)	Менеджер	(6+6+6+5+6+6+6+6+7+6) / (10*10)	0,6
5. Оценка требований арендаторов	Менеджер	(5+5+5+5+5+6+6+6+5+6) / (10*10)	0,54
6. Формулирование цели исследования	Менеджер	(5+6+7+5+6+6+6+6+7+6) / (10*10)	0,6
7. Подготовка опросных листов	Менеджер	(2+2+2+1+2+3+1+0+0+1) / (10*10)	0,14
8. Проведение опросов	Менеджер	(4+4+3+3+3+3+3+3+4+3) / (10*10)	0,33
9. Ведение базы данных	Менеджер	(5+6+7+5+6+6+6+6+7+6) / (10*10)	0,6
10. Мониторинг реализации	Менеджер	(5+6+7+5+6+6+6+6+7+6) / (10*10)	0,6
11. Мониторинг цен	Менеджер	(5+6+7+5+6+6+6+6+7+6) / (10*10)	0,6
12. Определение интен­сивности кон­курен­ции	Менеджер	(5+7+8+8+6+6+6+6+7+6) / (10*10)	0,65
13. Расчет затрат на рекламу	Менеджер	(7+8+7+7+6+6+6+6+7+6) / (10*10)	0,66
14. Расчет затрат на маркетинг	Бухгалтерия	(2+2+2+3+2+2+2+3+3+1) / (10*10)	0,22

Рассчитаем коэффициент эффективности функционирования всей системы:

где n – число функций маркетинга.

К_с = 7,09 / 14 = 0,51.

Результаты показали, что в целом деятельность менеджера, в данной организации оценивается как «предел». А именно слабо работает такая функция маркетинговой деятельности, как составление годового отчета о результатах сбытовой деятельности предприятия. Данный отчет готовит бухгалтерия, но не проработаны связи с общественностью, а в контексте основных направлений деятельности ЗАО – это весьма важно.

Рассмотрим эффективность работы персонала предприятия (управленческой команды) в целом. Оценку проведем на основе следующих показателей: коэффициент управляемости и коэффициент экономической эффективности деятельности.

1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных):

---

_m

К_уп = (1 / z) × (∑ H_ф / H_н )

где: z – число уровней управления;

m – число руководителей данного уровня управления;

H_ф и H_н – фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.

Норматив К_уп = 0,5–1.

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности генерального директора:

К_уп = (1 / 3) × (2 /4) = 0,16.

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности менеджера:

К_уп = (1 / 3) × (3 / 3 + 3 / 1) = 2.

Таким образом, коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности директора, значительно ниже нормы, а коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности менеджера, превышает норму, что приводит к ошибкам в управлении организацией. Поэтому предприятию необходимо пересмотреть организационную структуру и перераспределить функции между структурными подразделениями.

2. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности К_э рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к численности аппарата управления Ч_ау по формуле 3:

К_э = П / Ч_ау

К_э = 1761,58 / 13 = 135,5.

Так как деятельность менеджера предприятия ориентирована больше на достижение целей в области маркетинга, нерешенными остаются непосредственные задачи, закрепленные за менеджером его должностной инструкцией.

Проанализировав показатели эффективности системы управления, можно сделать вывод о том, что на данном этапе развития организации она не достаточно эффективна. Так, коэффициент загруженности менеджера превышает норму в 2 раза, а коэффициент загруженности генерального директора намного ниже нормы и составляет 0,16.

Таким образом, оптимальным предложением для данной организации будет перераспределение обязанностей с учетом проведенного анализа, а также «уход» от чрезмерного делегирования полномочий директором своим подчиненным.

2.3. Совершенствование управления гостиничным предприятием

Для того чтобы выбрать эффективную стратегию, соответствующую внутренним параметрам компании и ее положению на рынке (и во внешней среде в целом), необходимо провести SWOT-анализ ее деятельности, сравнив внутренние силы и слабости компании с возможностями, которые дает ей внешняя среда. На основании этого соответствия делается вывод о том, в каком направлении компания должна развивать свой бизнес. SWOT-анализ гостиницы представлен на рисунке 6.

---

Рис. 13. SWOT-матрица клуба

Силы (S): 1) Качественное и достаточно быстрое обслуживание потребителей; 2) Высокая квалификация сотрудников; 3) Высокое качество реализуемой продукции; 4) Индивидуальный подход к каждому клиенту; 5) Удобное расположение компании; 6) Хорошая репутация компании у потребителей.	Слабости (W): 1) Высокая зависимость компании от поставщиков; 2) Узкая специализация компании 3) Ограниченное пространство 4) Небольшая парковка для клиентов.
Возможности (O): 1) Сотрудничество с крупными заказчиками; 2) Выход на новые рынки сбыта. 3) Расширение ассортимента продукции и оказываемых услуг; 3) Рост объемов реализации услуг; 5) Расширение компании (открытие вертолетной площадки).	Угрозы (T): 1) Увеличение уровня конкуренции 2) Возможность появления новых конкурентов; 3) Развитие неблагоприятной ситуации в стране 4) Уменьшение спроса

Из приведенной SWOT-матрицы видно, что основными сильными сторонами деятельности клуба-отеля являются достаточно быстрое и качественное обслуживание потребителей, высокая квалификация сотрудников, индивидуальный подход к каждому клиенту, удобное расположение компании и ее хорошая репутация у потребителей. Компания лидирует по сравнению с конкурентами.

В то же время слабыми сторонами деятельности компании являются ее высокая зависимость от поставщиков, достаточно узкая специализация, ограниченное пространство, а также небольшая парковка для клиентов.

Перед руководством гостиницы стоит проблема решения важных задач по превращению слабых сторон ее деятельности в сильные стороны, а также по приведению сильных сторон компании в соответствии с возможностями внешней

Первое направление – активное продвижение.

Предполагается, что гостиница и рекламное агентство оформят свои отношения на основе договора возмездного оказания услуг, в котором прописаны цели, условия сотрудничества и обязательства сторон. Гостиница и рекламное агентство обязуются проводить скоординированную работу с целью расширения круга потенциальных клиентов и увеличения продаж продуктов и услуг компании.

Приоритетными направлениями совместной деятельности компаний будут являться:

1) продвижение дополнительных услуг с использованием информационной сети Интернет;

2) продвижение сайта компании в основных поисковых системах (Yandex, Google и др.);

---

3) организация рекламных компаний в специализированной литературе (журналы и газеты);

4) размещение наружной рекламы (особенно, в крупных городах, в которых высокая доля жителей со средним и высоким уровнем дохода);

5) организация конкурсов для клиентов компании.

Для успешного начала совместной работы наиболее рациональным вариантом будет совместная разработка рекламной акции в поддержку новых услуг при проведении конференций.

Гостиничный бизнес связан с общением с людьми, что особенно актуально при обслуживании конференций.

Не менее актуальным для совершенствования данной деятельности являются и маркетинговые мероприятия.

Решением вопроса выхода на рынок гостиничного предприятия, имеющего собственную уникальную услугу, могут стать следующие направления:

1. Определяющим в деятельности является контроль качества выполнения заказов и обслуживания клиентов.

2. Второе направление – персонал.

Могут быть предложены следующие мероприятия по совершенствованию работы персонала:

1. Разработка необходимых для изучения аспектов гостиничного дела и проведение тренингов.

2. Разработка необходимых для совершенствования вопросов повышения качества обслуживания клиентов и проведение тренингов.

3. Введение системы ежемесячной оценки результативности труда, по итогам чего должно проводиться общее собрание с обсуждением текущей деятельности, лучший сотрудник – премироваться.

4. Укрепление командного духа, с целью чего введение традиций в части поздравления сотрудников с праздниками, проведение корпоративных мероприятий.

5. Определение недостаточности компетенции менеджеров и предложение для персонала пройти необходимое обучение без отрыва от трудовой деятельности за счет организации с обязательным закреплением юридически необходимости отработать после завершения обучения 3 года.

6. Тщательный отбор новых сотрудников.

7. Организация системы обучения работающих сотрудников.

3. И третье направление система накопительных скидок.

Комплексная система управления качеством – большой плюс. Сегодня потребитель имеет возможность выбора и желает «приобрести» товар или услугу лучшего качества в определенном ценовом диапазоне.

Система накопительных скидок – это и способ привлечь новых клиентов, и заинтересовать уже имеющихся.

Рис. 13. Предлагаемая система накопительных скидок

Клуб-отель дает возможность своему персоналу обучаться и совершенствоваться на рабочем месте, а новые вакансии в гостиницах заполняются приоритетно из числа сотрудников. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегической цели компании – улучшения обслуживания своих гостей.

---

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении проведенной работы можно сделать следующие выводы и дать рекомендации.

1) В российском туризме наблюдается значительное несоответствие уровня обслуживания и пакета услуг, предлагаемых потребителю, международным требованиям и стандартам. Этому в большей степени способствует малочисленность гостиничных предприятий и специализированных средств размещения, число которых постоянно уменьшается. Также наблюдается и слабая профессиональная подготовка работников индустрии туризма. Это в конечном итоге приводит к утечке капиталов из России.

2) Для обеспечения качества предоставления услуг предприятиями индустрии гостеприимства, необходима целенаправленная работа с персоналом. Квалифицированный персонал – один из основных факторов, способствующих повышению конкурентоспособности российских гостиниц на мировом рынке.

3) В настоящее время основная проблема управления персоналом на предприятиях индустрии гостеприимства – высокая текучесть кадров и недостаточная квалификация работников, поэтому работникам служб управления персоналом в гостиницах следует больше внимания уделять вопросам адаптации и развития сотрудников.

4) Выявлено содержание и методы адаптации и развития персонала на предприятиях индустрии гостеприимства. Наиболее эффективным является комплексный подход к адаптации персонала, начинающийся с практик и стажировок в высших учебных заведениях и планирования рабочих мест с отбором персонала на предприятиях индустрии гостеприимства и заканчивающийся психологической адаптацией молодых специалистов с развитием персонала, а также формированием кадрового резерва. Для развития сотрудников рекомендуется также применять комплекс методов, наиболее эффективными из которых являются работа заграницей и предоставление расширенных обязанностей.

5) Исследована деятельность объекта исследования. Миссия и цели гостиницы определены как стремление предоставить клиентам полный спектр услуг, предоставить им максимум удобств, уюта и профессионального обслуживания.

6) В гостинице грамотно организована система управления персоналом. Используются такие методы управления как экономические (материальное стимулирование, оплата труда), административные (обязательное предпи­сание, согласительные методы, рекомендации, пожелания), однако адаптации и развитию персонала следует уделять больше внимания.

---