Файл: Взаимосвязь видов и функций менеджмента.pdf

Дивизиональная структура в первый раз была внедрена в компаниях «Дженерал моторе», «Дюпон» и др. Данная модель базируется на диверсификации деятельности предприятия. В ней организации формируются на департаменты, каждый из которых функционирует на некотором целевом рынке, при этом департаментам (дивизионам) предоставляется существенная автономия от центрального офиса предприятия. Управленец такого департамента уполномочен решать все вопросы (как оперативные, так и стратегические), которые связаны с операциями предприятия на соответствующем целевом рынке [12, с. 145].

Большой аспект организационной функции менеджмента – это делегирование полномочий. Передача полномочий означает передачу ответственности за исполнение части деятельности, за которую в целом будет нести ответственность руководитель. Итак, понятие «делегирование полномочий» несет в себе такие понятия, как полномочия и ответственность, без которых оно просто немыслимо.

Полномочия - это ограниченное, организационно прикрепленное право применять ресурсы предприятия и ориентировать усилия ее сотрудников на исполнение некоторых задач [15, с. 187].

Имеют место 2 концепции, которые описывают процесс передачи полномочий: классическая и современная.

В классической концепции полномочия могут считаться делегированными, когда они предаются руководителем подчиненному с помощью директив.

Современная концепция - это концепция добровольного принятия подчиненным полномочий. Здесь полномочия могут считаться делегированными лишь тогда, когда они приняты подчиненным, а подчиненный согласен с предусматриваемыми ему полномочиями.

Первый подход несет в себе в процесс передачи лишь руководителя, выставляя его абсолютное первенство. Второй - включает в изучении процесса делегирования полномочий подчиненного, давая ему право выбора. Итак, сотрудник из простого подчиненного переходит в партнера.

Один из ярких примеров строго линейной передачи полномочий - это иерархия военного предприятия, армии.

Штабные полномочия - это право советовать или оказывать помощь руководителям, которые наделены линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Штабные полномочия могут быть слишком ограниченными, фактически чисто консультативными, или настолько большими, что разница между ними и линейными полномочиями практически пропадает. Впервые были использованы Александром Македонским, когда ему было нужно отделить руководство боевыми войсками от планирования боевых действий [16, с. 213]. Для получения эффективности передачи полномочий важно определенные принципы:

а) единоначалие - работник должен иметь лишь одного непосредственного начальника, перед которым он обязан нести ответственность за исполнение порученных ему заданий;

б) соответствие - состав и характер полномочий обязан соответствовать составу и характеру задач, которые поручаются сотруднику;

в) достаточность - масштабы ответственности не должны быть больше индивидуальные возможности работника, т.е. нельзя требовать от него больше, чем он может проделать;

г) мотивированность считается неотъемлемой частью делегирования полномочий, так как расширение области ответственности работника ведет к повышению его занятости и должно поощряться;

д) координация [там же, с.215 ].

Чтобы руководитель мог доверять своим сотрудникам, был уверен, что они как надо поймут задание и исполнят порученную работу, у него должна быть уверенность в их профессионализме. Для этого важно организовать постоянное обучение работников. Получая новую информацию и справляясь с новыми задачами, сотрудник будет более уверенным в себе, в том, что он может справиться с обязанностями, которые возложены на него и будет более эффективно принимать полномочия. Для чтобы он мог справиться с порученной ему работой, ему нужны некоторые ресурсы. Очень часто, создавая задания, менеджер забывает наделить сотрудника полномочиями и дать ему нужные ресурсы: материалы, информацию, техническое обеспечение. Это затрудняет исполнение задания или же делает его невозможным. [17 с. 63 % тныхьныных направлений за000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000]

Итак, грамотное управление предполагает ответственное и взвешенное отношение к ходу делегирования, продуманности его некоторых психологических моментов, скидки на личностные характеристики.

2.3 Мотивация как одна из основных функций менеджмента

Так как менеджер получает цели организации с помощью своих подчиненных, то в этом смысле функция мотивации считается самой значительной. Мотивация – это процесс побуждения себя и остальных людей к достижению личностных целей и целей предприятия [17, с. 221 ]. Мотивация к деятельности, понимается как доводы, причины, основания на пользу рабочей деятельности. Это внутреннее состояние, которое определяет человеческое поведение.

Как указывают западные специалисты, от 30 до 50 % сотрудников побуждаются к эффективной работе с финансами. Остальных побуждают к работе более возвышенные нужды: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми двигают нравственные идеалы, большие цели, моральные убеждения, привычки, правила и т.д. [там же, с. 223].

Чтобы на практике грамотно исполнять функцию мотивации, управленец должен уметь пользоваться современными мотивационными моделями при учете человеческого поведения и механизмов побуждения к определенному действию.

Теории мотивации подразделяются на теории содержания мотивации и теории мотивационного процесса. Для понимания данных теорий важно понять суть основных понятий - «потребности» и «вознаграждения».

Потребности сотрудников в некоторой степени отличаются в зависимости от нескольких причин: от возраста сотрудников, вида рабочей деятельности, уровня образования и профподготовки, от природно-климатических условий, национальных особенностей, обычаев, традиций, привычек, черт характера, семейного положения и т.д. Вспомним определение потребности: это осознанное отсутствие чего-либо, которое вызывает побуждение к действию. Можно выделить первичные и вторичные потребности. Первичные нужды - физиологические, они заложены генетически: нужда в пище, тепле, отдыхе, сексуальном удовлетворении и пр. Вторичные нужды по своей природе имеют психологический характер, они появляются в процессе познания и обретения жизненного опыта. Они еще зовутся социальными нуждами: потребность в успехе, уважении, власти, принадлежности к чему-либо или кому-либо и др. [18, с. 243].

Когда потребность может ощущаться человеком, она пробуждает в нем положение устремленности удовлетворить ее (побуждение к определенным действиям).

Нужды можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек делает считать ценным для себя. Менеджеры применяют внешние вознаграждения, которые даются предприятием (финансовые выплаты, продвижение по карьерной лестнице), и внутренние вознаграждения, которые получаются с помощью самой работы (чувство успеха, когда достигаются цели, чувство содержательности и значимости исполняемой работы и др.).

Чтобы найти, как и в каких пропорциях необходимо использовать внутренние и внешние вознаграждения для целей мотивации, менеджер обязан установить, каковы нужды сотрудников. В этом заключается цель содержательной теории мотивации.

Из данной группы теорий необходимо выделить самые известные: теорию иерархии потребностей А. Маслоу, теорию 2-х факторов Ф. Герцберга и теорию приобретенных потребностей Ф. Мак-Клелланда.

Иерархическая теория, которая была предложена в 40-е годы психологом Абрахамом Маслоу, говорит, что 5 основных типов потребностей составляют иерархическую структуру, которая во многом может определить человеческое поведение. На рисунке приложения В показана пирамида потребностей: нижние ее ступени получают первичные потребности (базовые). Потребности третьей, четвертой и пятой ступеней считаются высшими. [18 с. 63 % тныхьныных направлений за000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000]

Чтобы достичь успеха мотивации важно гарантировать влияние мотивирующих факторов (вторая группа): ощущение успеха, признание со стороны коллег, рост возможностей (возможность как делового, так и творческого роста).

Теорию 2-х факторов разработал Ф. Герцберг с коллегами на основе сделанных в конце 50-х годов XX в. исследований двухсот инженеров и конторских служащих крупной лакокрасочной фирмы. Целью исследований было пояснить факторы, которые оказывают на работников мотивирующее и демотивирующее воздействие, которое влияет на их чувство удовлетворенности. Служащим задали 2 вопроса: «Можете ли вы точно описать, когда после исполнения обязанностей на работе чувствовали себя действительно хорошо?» и «Можете ли вы точно описать, когда после исполнения служебных обязанностей чувствовали себя очень плохо?» [18, с. 213]

В итоге исследований были найдены 2 группы факторов, по-разному воздействующие на трудовую мотивацию.

Гигиенические факторы, или факторы «здоровья», соотносятся с окружающей средой, где проводится работа. К ним можно отнести зарплату, безопасность и условия на трудовом месте (шумы, освещенность, комфортность и т. п.), статус, правила, распорядок, рабочий режим, качество контроля со стороны управленцев, отношения с коллегами и подчиненными. Сами по себе они не вызывают удовлетворенности у сотрудников, но их ухудшение или отсутствие порождает неудовлетворенность деятельностью и демотивацию.

Мотивирующие параметры связаны с характером и значением работы. Они прямоо вызывают удовлетворенность деятельностью, высокий уровень мотивации и трудовых достижений, считаются стимуляторами эффективной деятельности. К мотивирующим факторам можно отнести достижение целей, возможность эффекта и признания, интересное трудовое содержание, большую степень самостоятельности и ответственности, профессионально-должностной рост, возможность личной самореализации. [19 с. 63 % тныхьныных направлений за000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000]

Теория мотивации Ф. Герцберга сильно схожа с теорией А. Маслоу. Гигиенические факторы Ф. Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, нуждам в безопасности и уверенности в будущем, а его мотивационные факторы можно сравнить с нуждами высших уровней А. Маслоу: в уважении и самовыражении. Но в одном пункте эти теории расходятся. А. Маслоу изучал гигиенические факторы как нечто вызывающее ту или иную поведенческую линию (когда менеджер дает работнику возможность удовлетворить одну из своих нужд, тот будет работать эффективнее).

Ф. Герцберг, наоборот, считает, что сотрудник начинает обращать внимание на гигиенические параметры только тогда, когда их воплощение кажется ему неадекватной или несправедливой.

Соединяя результаты своих исследований, Ф. Герцберг сделал несколько выводов:

• отсутствие гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности деятельностью;
• наличие мотивирующих факторов может только частично заменить отсутствие гигиенических факторов;
• при обычных условиях наличие гигиенических факторов может восприниматься как естественное и не оказывает мотивационного влияния;
• максимально положительное мотивационное влияние достигается при помощью мотивирующих факторов при наличии гигиенических факторов [19, с. 386].

Практические рекомендации управляющим по использованию двухфакторной теории Ф. Герцберга можно показать в таких тезисах.

Важно сделать перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать возможность подчиненным самостоятельно находить максимально предпочтительные.

Менеджеры должны дифференцированно и с осторожностью подходить к применению самых разных стимулов и в том случае, если потребности низшего уровня в полной степени удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как главные.

Менеджерам не нужно тратить свое время и средства на применение мотивирующих факторов до тех пор, пока не удовлетворены гигиенические нужды работников. [20 с. 102 % тныхьныных направлений за000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000]

Мотивирующие факторы с эффектом применяются при следующих условиях:

• когда сотрудники регулярно получают информацию о положительных и отрицательных итогах своей деятельности;
• если есть условия для повышения собственной самооценки и уважения (психологического роста);
• когда сотрудники могут самостоятельно делать расписание своей деятельности;
• когда подчиненные несут некоторую материальную ответственность;
• когда они могут открыто и прямо обратится с руководителями всех ступеней руководства;
• когда подчиненные отчитываются за деятельность на доверенном им участке [19, с. 392].

Следующей иерархической теорией потребностей считается теория приобретенных потребностей Ф. Мак-Клелланда. В ней показаны высшие уровни нужды Маслоу, но уже без иерархичности. Дэвид Мак-Клелланд считал, что людям свойственны 3 потребности: власти, успеха и причастности [20, с. 326].

Мотивация на базе потребности в причастности по Мак-Клелланду похожа с мотивацией по Маслоу. Подобные люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.