Файл: Взаимосвязь видов и функций менеджмента.pdf

Использование теории Мак-Клелланда может базироваться на таких положениях.

Людей, у которых наивысшей считается потребность власти и нет склонности к авантюризму или тирании, а базисом считается потребность к проявлению своего воздействия, необходимо заранее готовить к занятию высших руководящих должностей.

Чтобы проводить мотивацию людей с нуждами успеха, вы должны ставить перед ними задачи с нормальным уровнем риска или возможностью неудачи, делегировать им полные полномочия, чтобы развязать инициативу в решении заявленных задач, регулярно и определенно поощрять их в соответствии с достигнутыми итогами. [20 с. 205 % тныхьныных направлений за000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000]

Люди с хорошей потребностью причастности будут интересоваться такой работой, которая будет давать им большие возможности социального общения. Их менеджеры обязаны сохранять атмосферу, которая не будет ограничивать межличностные отношения и контакты. Управленец может также гарантировать удовлетворение их нужд, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей.

Изученные теории собирают внимание на параметрах, которые будут побуждать действовать и мотивировать на деятельность. Данные факторы включают мотивы, нужды и побуждения.

Иная группа теорий - это процессуальные теории. Она направлена на процесс и собирает внимание на подборе поведения, которое зависит от возможности получения цели и способно привести к желаемым итогам. Теории процесса утверждают, что люди дают оценку различные виды поведения через итоги, которые, по их мнению, реально получить. Процессуальные теории не оспаривают значение потребностей, но считают, что поведение людей может определяться не только ими, а еще и восприятиями и ожиданиями, которые связаны с этой ситуацией, и возможными последствиями подобранного человеком типа поведения [21, с. 109].

Максимально известные теории процесса:

• теория ожиданий;
• теория справедливости (теория равенства);
• модель Портера Лоулера.

Теория ожиданий желает сосредоточить внимание на том, почему люди подбираю определенную линию поведения, и поясняет такой выбор. Теория ожиданий базируется на предположении, что человек ориентирует свои усилия на достижение определенной цели лишь тогда, когда будет иметь уверенность в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих нужд или достижения цели.

Согласно этой теории, для нахождения мотивации необходимо учесть 3 основных фактора:

1) ожидания сотрудника в отношении «затрат деятельности - результатов». Это соотношение между потраченными усилиями и полученными итогами;

2) ожидания по отношению к «результатам - вознаграждениям». Это ожидание некоторого вознаграждения или поощрения в ответ на полученный уровень итогов;

3) валентность – это уровень удовлетворенности вознаграждением. Это ценность вознаграждения в глазах определенного сотрудника.

Получаемые итоги, вознаграждения имеют вероятностный характер и варьируют от 0 до 1. Это же касается валентности [там же, с. 105].

Когда значение любого из данных факторов будет мало, то будет слабой и мотивация и низки итоги деятельности. Покажем простой пример: мастер попросил сотрудника исполнить трудную и срочную деятельность и намекнул, что окончание задания может говорить о повышении в должности. Так как работа сложная и на ее исполнение дано слишком мало времени, то ожидание со стороны сотрудника, что потраченные усилия приведут к исполнению работы в срок, может быть низким (0,1). При этом валентность может быть большой (1), потому что для сотрудника получение вознаграждения за итоги имеет очень большое значение (сотрудник всю жизнь ожидал повышения). Но ожидание того, что итоги повлекут за собой вознаграждение, небольшое (0,5), так как мастер не сказал, что повышение - это уже решенный вопрос, а только намекнул. Беря в учет, что наибольший итог равняется 1, можно предположить появление проблемы мотивации в связи с исполнением задания.

Используя эту теорию на практике, важно иметь в виду, что максимально эффективная мотивация может быть достигнута, когда люди будут верить, что их усилия обязательно дадут возможность достичь целей и приведут к желанному вознаграждения. [21 с. 200 % тныхьныных направлений за000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000]

Важно иметь в виду, что люди имеют разные нужды и определенное вознаграждение могут оценивать по-разному. Поэтому менеджер обязан сопоставлять вознаграждение с нуждами сотрудников и приводить их в соответствие. Важно выставить твердое соотношение между полученными результами.

Модель Портера-Лоулера считается комплексной процессуальной теорией мотивации, которая включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. Лайман Портер и Эдвард Лоулер исследовали, от чего зависит полученный работниками результат.

В их модели видны такие переменные, между которыми можно увидеть взаимосвязь:

• потраченные сотрудником усилия;
• ценность награды;
• оценка вероятности связи «усилия-вознаграждения»;
• способности и характер сотрудника;
• полученные итоги работы;
• вознаграждение, которое воспринимается как справедливость;
• уровень удовлетворения [21, с. 131].

Вывод, который сделали Л. Портер и Э. Лоулер, такой: результативный труд приводит к удовлетворению. Такой вывод противоположен концепции «человеческих отношений», согласно ей удовлетворенность приводит к высоким итогам. Портер и Лоулер говорят, что чувство исполненной работы (итог) приводит к удовлетворению.

Самые разные теории мотивации помогают существенному совершенствованию определенных управленческих подходов.

За последнее время имеет свое воплощение концепция партисипативного управления (от французского participer ? участвовать). Это система взглядов и практического опыта направленного на заинтересованность сотрудника не только непосредственно в своей работе, но и в том, как его работа может сказываться на работе всего предприятия.

Направления партисипативного руководства таковы:

• сотрудники получают право самим решать, как способом лучше всего исполнить свою работу;
• сотрудникам дается возможность широкого участия в рационализаторской работе;
• сотрудники привлекаются к принятию решения по поводу исполняемой ими работы;
• сотрудникам дается право создавать рабочие группы по личному усмотрению;
• сотрудникам дается право контроля за количеством и качеством деятельности [22, с. 124].

Партисипативное руководство можно применять в таких случаях:

1) когда увеличивается зрелость сотрудников, что делает целесообразным прибегать к децентрализации ответственности для принятии решений;

2) чтобы гарантировать лучшее понимание решений, увеличить их действенность и реализацию;

3) при формировании механизма профессионального роста сотрудников и управленцев низшего звена;

4) чтобы увеличить быстроту предложений по «нововведениям».

2.4 Функция контроля

Как было уже сказано, руководство представляет собой цикличный круговорот осуществления функций и принятия решений. Это постоянный процесс целенаправленных действий. Планы не всегда будут претворяться в жизнь так, как они в первую очередь были сформированы; люди не всегда ясно и грамотно исполнять задачи; внешняя среда изменяется, и организация должна привыкнуть к ней. [22 с. 126 % тныхьныных направлений за000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000]

Определение того, получило ли предприятие свои цели, нужно ли и когда важно начинать процесс привыкания, получается при помощи контроля. Другими словами, менеджеры при помощью контроля регулярно проверяют, как то, что происходит в действительности, соответствует тому, что на самом деле должно быть.

Можно использовать как рабочее такое определение контроля: данный процесс выставления отклонения от предполагаемых величин и действий людей в хозяйственной работе. [23, с. 165].

Контроль можно назвать также обратной связью. Влияя на объект руководства, получают данные о новом положении. На базе данной информации берут новые решения и проводят новые действия.

При помощи контроля руководство может определить, эффективны ли его решения, не нужно ли что-то поменять в корректировке; контроль показывает ошибки в работе, значит, формирует возможность их убрать, поменять, чтобы исполнить типовые задания и получить поставленных целей; он применяется для стимулирования эффективной работы. Итак, контроль можно найти и так: это процесс гарантии достижения своих целей. [23 с. 254 % тныхьныных направлений за000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000]

Функцию контроля исполняет каждый руководитель, это важная часть его должностных обязанностей. Объект контроля - это организация. Внутри предприятия контролю подвержены идущие в ней процессы и некоторые элементы системы. К примеру, предметом контроля производства считается количество и качество товара, соблюдение технологий, сроки исполнения работ. Менеджеры, которые отвечают за финансы предприятия, контролируют доходы и расходы предприятия, делают сравнение величин фактически приобретенной прибыли с ожидаемой. Менеджера по кадрам может интересовать все, что связано с людьми: например, нет ли опозданий, прогулов и других нарушений дисциплины, на какую работу нужен дополнительный персонал, довольны ли работники своим положением на предприятии. [24 с. 63 % тныхьныных направлений за000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000]

Субъектами контроля могут выступать как менеджеры предприятия, так и государственные органы.

Формы контроля очень различны, примеру, на производстве контроль может проводиться в виде наблюдения с применением самых разных контрольно-измерительных приборов. Для контроля за финансовыми средствами используют финансовую и бухгалтерскую документацию. Между контролем, бухучетом и анализом хозяйственной деятельности есть тесный контакт.

Бухучет считается информационной базой контроля, а изучение - способом его организации. Своих подчиненных управленец может контролировать в форме письменных отчетов о проведенной работе или организовывать постоянные совещания и обсуждения проблем, которые есть на предприятии или у некоторых сотрудников [23, с. 143].

Типы контроля: предварительный; текущий; итоговый (окончаетльный).

Предварительный контроль проводится до фактического начала деятельности. Само планирование и формирование организационной структуры дает возможность провести предварительный контроль. Точное соблюдение правил и процедур при отработке планов, ясное написание должностных инструкций, грамотное доведение формулировки целей до подчиненных – это и есть способ убедиться, что планы будут воплощены, а структура будет действовать так, как задумано.

Предварительный контроль применяется в отношении к человеческим, материальным и денежным ресурсам. К примеру, изучаются деловые и профессиональные навыки и знания, которые нужны для исполнения тех или иных должностных обязанностей, выставляется наименее допустимый уровень образования или рабочий стаж в этой области. При приеме на работу с кандидатом ведется собеседование, находится, как его характеристики могут соответствовать важным требованиям. [24 с. 69 % тныхьныных направлений за000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000]

По отношению к материальным ресурсам отрабатываются стандарты допустимого качества имеющихся материалов, материалы подвергаются проверке на соответствие их стандартам; точно подбираются поставщики для заключения договоров.

Средством предварительного контроля денежных ресурсов считается финансовый план. Отработка финансовых вопросов на стадии составления финансового плана гарантирует уверенность в том, что предприятие в процессе деятельности будет иметь достаточные средства.

Текущий контроль проводится непосредственно на стадии процесса хозяйствования. Его объектом считаются подчиненные, а субъектом - их начальники. Задача данного контроля - своевременно найти и скорректировать отклонения, которые появляются в ходе деятельности, от имеющихся параметров. Текущий контроль базируется на обратных связях. Вот пример обратной связи: начальник нашел ошибки в деятельности подчиненных и сказал им, что их работа не очень хорошо проделана. В итоге подчиненные устранили ошибки и повысили свое внимание к исполнению операций. Итак, контроль позволяет получить возможность своевременно отреагировать на изменяющиеся факторы.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения работы. Фактически полученные результаты выравниваются с поставленными ранее. Несмотря на то, что вмешаться в работу уже нельзя, данный контроль необходим. Он указывает, каких итогов добились люди, показывает упущения и минусы в работе. Значение этого вида контроля кроется в следующем: он выдает информацию для дальнейшего планирования; помогает мотивации. [24 с. 105 % тныхьныных направлений за000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000]