Файл: Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учет их в практике работы с персоналом (Мероприятий по совершенствованию мотивации работников предприятия).pdf

За 2016 год работниками списочного состава было отработано 870 292 человеко-часов, 156 чел. было предоставлено 1 188 человеко-дней отпусков без сохранения заработной платы по собственному желанию, что на 1 830 человеко- дней меньше в сравнении с 2015 годом. Число человеко-дней по болезни, приходящиеся на рабочие дни по календарю, составило 5 546, что на 546 человеко- дней больше в сравнении с 2015 годом.

Проведенный анализ обеспеченности трудовыми ресурсами в АО «ЛЗПМ» показал, что изменения структуры трудовых ресурсов, движения рабочей силы и.т.д. за 3 последних года существенно изменились. Снизилась численность персонала работников, но при этом удельный вес основных рабочих в 2015 году увеличился по сравнению с 2007 годом на 0,3%, а в 2016 по сравнению с 2015 увеличился на 2,0%. Наблюдается большая текучесть кадров в АО «ЛЗПМ». В течение 2014 года выбыло 194 человека, 2015 года - 111 человек, 2016 года -129 человек.

Глава 3 Мероприятий по совершенствованию мотивации работников предприятия АО «ЛЗПМ»

3.1 Оплата по заслугам, как способ мотивации работников предприятия АО «ЛЗПМ»

Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда.

Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает:

- базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;

- премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;

- премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);

- премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).

Опционы, актуальные, в основном, для западных стран не рассматриваются в этой модели, хотя несут в себе как материальные, так и моральные стимулы. Россия, к сожалению, еще не готова к адекватному восприятию концепции «народного предприятия», пока еще слишком авторизованы в сознании риски и прибыли предпринимательской и управленческой деятельности.

В таблице 12 отражены составляющие «компенсационного пакета», пришедшие к нам с западными компаниями. В целом, «компенсационный пакет» представляет собой систему материального стимулирования плюс дополнительные льготы (организационные мероприятия) и дополнительные поощрения работников.

Таблица 12

Компенсационный пакет

Большинство предприятий России применяют систему мотивации, аналогичную отраженной в таблице 12. Такая схема мотивации достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни, и, для большинства предприятий, сохраняет свою актуальность. Тем не менее, она постепенно теряет свою эффективность.

Связано это со следующими факторами:

Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается - работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.

Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе.

Оплата по заслугам, или как ее часто называют оплата за производительность труда и качество работы, является, пожалуй, одной из наиболее распространенных в мире схем, связанных с определением динамики подъема уровней производительности труда и оплаты персонала. В теории, если все работники работают с максимальной отдачей и эффективностью, компания будет процветать. Логика системы оплаты по заслугам достаточно прямолинейна. Если оплата связана с производительностью, то мотивация персонала для достижения более высоких уровней производительности должна возрастать. Исходя из этой логики:

-вознаграждение работников за достижение результатов по производительности и проявление требуемого поведения на рабочем месте должно быть связано с целями АО «ЛЗПМ», которые зафиксированы в стратегическом плане и миссии организации;

-вознаграждение работников в этом контексте должно быть связано с вкладом этих работников (т.е. больший подъем уровня оплаты приходится на более сильных исполнителей);

-сама система оплаты по заслугам должна быть документирована и объяснена персоналу, чтобы достигнуть 100 процентного понимания с его стороны;

-система оплаты по заслугам должна быть увязана с философией управления АО «ЛЗПМ».

Основным этапом разработки системы оплаты по заслугам на АО «ЛЗПМ», является документирование системы. Разработка стимулирующего Положения АО «ЛЗПМ» об оплате по заслугам является письменным утверждением, которое помогает определить степень вклада каждого работника в миссию организации.

На АО «ЛЗПМ» в силу спада производства не обеспечивается своевременная полная загрузка работников, так как недостаточно денежных средств для приобретения необходимых материалов и полуфабрикатов. Когда материалы будут приобретены, необходимо в кратчайшие сроки подготовить заготовки для дальнейшей обработки деталей и поставке их на сборочный участок. Руководству АО «ЛЗПМ» необходимо разработать стимулирующее Положение об оплате труда, которое будет способно мотивировать работников предприятия на изготовление большего количества заготовок для сборки и предотвратить простои рабочего дня в дальнейшем процессе изготовления продукции.

3.2 Стимулирование повышения деловых качеств работников АО «ЛЗПМ»

В действительности не существует четкого разграничения «внутренней» и «внешней» мотиваций. Ряд мотивов в одних ситуациях может быть порожден «внутренней» мотивацией, а в других «внешней». Может быть и так, что мотив одновременно порожден обеими системами мотивации. Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Может быть так, что человек, очень мотивированный на выполнение своей работы, дает результаты худшие, чем человек менее мотивированный, либо даже слабо мотивированный.

Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, например, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость, и т.п.

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затрачивавшего большие усилия.

Помимо премирования за основные результаты деятельности в АО «ЛЗПМ» следует применять системы, увязывающие оплату с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства, индивидуальными качествами.

В тех организациях, где обеспечивается полная загрузка работников в течение дня, личные деловые качества характеризуются производственными результатами одних работников по сравнению с достижениями других работников. Это может быть более высокая, чем у остальных, выработка (производительность труда), лучшее качество выполненных работ, более бережное отношение к расходованию материальных ресурсов и т. п. Кроме того, учитываются активность работника в рационализации трудовых процессов, владение передовыми приемами работы, наличие документов, подтверждающих повышение профессиональной подготовки.

Конкретные показатели профессионального мастерства разрабатываются непосредственно на предприятиях. Там, где пока еще не обеспечивается полная загрузка работников, как в АО «ЛЗПМ» в силу спада производства или его структурной перестройки, показатели более высокой результативности тоже должны учитываться, но они чаще всего отходят на второй план. На первом месте должны стоять потенциальные возможности работника АО «ЛЗПМ», которые в реальных условиях не могут полностью реализоваться, но непременно обнаружат себя в будущем при изменении рыночной конъюнктуры и экономической ситуации в целом.

Стимулирование повышения деловых качеств работников в АО «ЛЗПМ» сложный мотивационный процесс, который не следует рассматривать как простую схему окладов и часовых тарифных ставок, регулярно двигаемых вдоль шкалы инфляции. Исходным этапом данного процесса является точное определение и описание того, за что Вы будете вознаграждать. Данная работа предполагает документирование:

- того, что ценит АО «ЛЗПМ»;

- видов вкладов персонала, которые подлежат вознаграждению;

-способности АО «ЛЗПМ» платить и выполнять принятые обязательства;

-желания АО «ЛЗПМ» информировать работников о принципах системы;

-способность АО «ЛЗПМ» осуществлять управление и аудит данной системы.

Без ясного понимания ценностей АО «ЛЗПМ» и ее ожиданий, вполне возможно, что будут вознаграждаться действия работников, противоречащих целям АО. В этой связи возникает необходимость увязки целей работника и целей АО «ЛЗПМ», т.е.:

- с ее производственным лицом (кому АО «ЛЗПМ» служит и какие продукты и услуги предоставляет);

- со стратегическим планом (как выполняется миссия АО «ЛЗПМ»);

- с корпоративными целями и задачами, разложенными на составляющие по видам бизнеса и подразделения.

Премия за выслугу лет - достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. АО «ЛЗПМ» необходимо внедрить такой вид стимулирования, так как на предприятии большой дефицит рабочих станочников из-за большой текучести кадров. Настоящее положение АО «ЛЗПМ» необходимо внедрить с целью усиления материальной заинтересованности рабочих станочников, достигших пенсионного возраста: мужчины- 60 лет, женщины - 55 лет.