Файл: Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учет их в практике работы с персоналом (Мероприятий по совершенствованию мотивации работников предприятия).pdf

В силу сложившейся производственной необходимости повышенная оплата труда рабочих АО «ЛЗПМ», занятых изготовлением продукции на станках и достигших пенсионного возраста, устанавливает непосредственную связь оплаты труда с результатами деятельности рабочих станочников, повышение заинтересованности в дальнейшей деятельности на предприятии и увеличение за счет этого индивидуальной выработки.

Премирование построено таким образом, что в первый год работы в пенсионный период сотруднику применяют повышающий к сдельным расценкам (окладам) коэффициент и с каждым годом процент надбавки наращивается. Связано это с тем, что сотрудник, проработавший на одном месте в АО «ЛЗПМ» не склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию предприятия, поэтому с каждым годом работы в пенсионный период сотрудник снижает темп роста производства, но компенсирует потери размером надбавки, которой руководство АО «ЛЗПМ» выражает свою благодарность сотруднику за его преданность и лояльность.

Оплата труда рабочих станочников, производящих механическую обработку металлов и других материалов на станках и достигших пенсионного возраста, будет производится по утвержденным расценкам (окладам) с применением повышающего коэффициента. Повышающий к сдельным расценкам (окладам) коэффициент, в зависимости от стажа работы станочников в пенсионный период, применяется согласно платежная матрица в таблице 13.

Таблица 13

Платежная матрица для надбавки за выслугу лет

Основанием для применения повышающего коэффициента будут служить данные отдела кадров.

В то же время необходимо, чтобы эти способности работников АО «ЛЗПМ» имели конкретные количественные или качественные характеристики:

-умение работать по нескольким профессиям (специальностям), подтвержденное предыдущим опытом работы или документами о владении этими профессиями (специальностями);

-активное участие в разработке мер, направленных на улучшение ситуации с производством продукции;

-умение делиться имеющимся опытом работы и трудовыми навыками с другими работниками предприятия;

-поддержание высокой культуры труда и стремление повышать и распространять ее.

Одним из подходов, применяемым во многих компаниях, является подход, устанавливающий пять уровней оценки исполнения: начальный, квалифицированный, опытный, высший и превосходный.

Эти пять уровней определяются следящим образом:

1) начальный (или начинающий) - эта оценка присваивается, когда исполнитель работ является начинающим в каком-либо классе должностей, либо как вновь принятый на работу. Этот уровень отражает степень эффективности, которая дает основание полагать, что через определенное время исполнитель работы ее освоит;

2) квалифицированный (или «удовлетворительный», «средний») - эта оценка присваивается, когда исполнитель работы определенное время выполняет работу данного класса, и не только овладел ее основными аспектами, но также приобрел достаточные знания и понимание смысла работы, которые позволяют ему надежно справляться с решением многих (но не всех) возникающих проблем;

3) опытный - исполнитель, справляющийся со всеми проблемами по работе самостоятельно;

4) высший (или «плюс один») - эта оценка присваивается только тогда, когда исполнитель работы, кроме приобретения знаний и опыта, непрерывно демонстрирует способность выполнять работу данного класса на высшем уровне;

5) выдающийся (или «превосходный» «плюс два») - эта оценка присваивается тем, кто обладает выдающимися способностями к выполнению работы данного класса.

Этот уровень используется только для тех, кто способен выполнять работу наивысшего класса, или для тех, кто выполняет свою работу с неизменно наивысшей оценкой и обладает накопленным в течение многих лет опытом, либо обладает универсальностью при выполнении других работ в данном классе, либо признается в качестве лидера среди остального персонала данного класса.

Деловые качества не являются таким фактором, который можно измерить, они всегда оцениваются субъективно. Когда, персонал способен понимать масштаб и суть системы выплат за деловые качества, он намного быстрее осознает, что основная цель признания индивидуальных достоинств работника достигнута и оценка произведена.

Нельзя замыкаться только на количестве и качестве труда, так как поведение работника на рабочем месте (работа в команде, сотрудничество, обслуживание клиентов), т.е. субъективные критерии должны также учитываться при оценке. В этом контексте, с позиций внедрения системы оплаты труда по результатам, необходимо чтобы коллектив АО «ЛЗПМ» принял разработанные стимулирующие Положения. Если персонал не воспринимает эти Положения, или не понимает их, то маловероятно, что они будут работать в соответствии с миссией организации. Стимулом к принятию данных стандартов персоналом является:

-акцентирование внимания на результатах, а не личных качествах при разработке Положений. Они должны показывать, что работник производит или делает в части своего поведения, но не черты личности;

-работники должны участвовать в разработке Положений - работники должны иметь чувство совладения Положениями. Только в этом случае можно достигнуть взаимных обязательств.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что стимулирование повышения деловых качеств работников АО «ЛЗПМ» оказывает влияние на множество факторов, таких, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость, и т.п.

3.3 Не денежная мотивация работников АО «ЛЗПМ»

Известно, что чем выше интеллектуальная составляющая трудовой деятельности человека, тем эффективнее увеличение в компенсационном пакете доли не денежных средств. Это неписаное правило обусловлено природой творчества. С одной стороны, внутреннее "Я" человека облечено в определенные стабильные формы поведения, стереотипы. С другой стороны - творчество не вписывается в рамки стереотипов. Не случайно все увеличивается разрыв в организации и оплате "родового " и "самопрограммируемого" труда.

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, обобщенно которую можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль.

Средством не денежной мотивации работников АО «»ЛЗПМ» может служит все то, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Определенные результаты дает использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это может быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных проявлений активности персонала.

Условием успешности такой стратегии стимулирования работников АО «ЛЗПМ» может служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях и их результатах.

Не денежной мотивацией работников АО «ЛЗПМ» может служить также предоставление компанией своим сотрудникам возможности обучения, проведение различных корпоративных праздников, долгосрочные программы по страхованию жизни и т. п.

Система не денежного вознаграждения делится на две части:

-не денежное материальное вознаграждение - все то, что сотрудник может потрогать, ощутить, сохранить для себя или воспользоваться этим;

-не материальное вознаграждение - сам термин подразумевает некую абстрактность данной категории, однако от этого важность данной части вознаграждения не должна приуменьшаться. Сюда относятся всевозможные благодарности, почетные грамоты, просто признание успехов сотрудника на общекорпоративном уровне.

Сразу нужно оговориться, что формулировки данной схемы отражают реальность только в том случае, если смотреть на ситуацию глазами сотрудника, так как для предприятия АО «ЛЗПМ» обеспечение не денежного материального вознаграждения является как раз денежной частью, например, это может быть оплата полисов добровольного медицинского страхования или посещений сотрудниками спортивных клубов.

Для любого предприятия все части не денежной мотивации очень важны, сотрудники прекрасно знают о возможностях получения тех или иных льгот от руководства АО «ЛЗПМ», и у них формируются определенные ожидания в отношении возможных льгот.

Со своей стороны, предприятие всегда пытается найти баланс в формировании системы не денежных мотиваторов и, определяя для себя этот баланс, преследует две основные цели:

1. Усилить мотивацию сотрудника на работу в данной компании, но при этом...

2. Затратить как можно меньше денежных средств.

По-прежнему ведущую роль при формировании набора дополнительных льгот для различных категорий сотрудников играет известная пирамида Маслоу. Наверняка, многие нередко сталкивались с фразой сотрудников "лучше бы деньгами дали". Да, возможно, что для многих категорий работников это действительно было бы лучше и, скажем, рабочий, получающий 8-10 тыс. рублей, предпочтет использовать стоимость своей медицинской страховки на оплату детского сада для своих детей. Но проблема в том, что добавленную часть своей зарплаты он очень быстро начнет воспринимать как должное, а вот отсутствие этой самой страховки будет выглядеть как несправедливость со стороны предприятия.

По результатам опроса, проведенного департаментом управления персонала, в 2016 году самыми значимыми для сотрудников стали такие факторы, как «условия работы» (1-е место в рейтинге), «справедливость в оценке труда» и «размер заработной платы» (2-е и 3-е места), «грамотный и справедливый руководитель» (4-е место). В 2015 году тенденция сохраняется. В качестве мероприятия по повышению мотивации персонала в начале текущего года стартовал конкурс на звание «Лучший сотрудник». Для популяризации конкурса используются корпоративное печатное издание, возможности электронных технологий, та же цель достигается с помощью коммуникационных, командообразующих процедур. Кроме того, в компаниях реализуется проект «Улыбка». Суть его заключается в том, что утреннее выступление руководителя перед сотрудниками обязательно должно быть позитивным, - это помогает сохранять деловой настрой в коллективе в течение всей рабочей смены.

Большое внимание в АО «ЛЗПМ» должно уделяться нематериальному стимулированию управленцев, основанному на использовании следующих способов:

-сообщение о лучших сотрудниках в информационном бюллетене и корпоративном издании компании, а также в стенгазете, фотогазете;

-поздравление работников с праздниками и днями рождения;

-премирование в честь дня основания компании;

-поощрение в соответствии с ТК РФ (благодарность);

-представление сотрудника к званию «Лучший в профессии);

-перевод в более высокую управленческую категорию;

-оказание помощи работникам в их сложных личных обстоятельствах;

-вручение памятных дипломов и грамот;

-сообщение об отличившихся с помощью внешних средств массовой информации.

Учитывая, что средний возраст руководителей АО «ЛЗПМ» составляет 52 года, то сильным мотивирующим фактором для сотрудников АО «ЛЗПМ» выступает возможность повышения в должности. Планирование карьеры входит в обязательный блок любого цикла базового обучения. Программа подготовки кадрового резерва, которая ориентирована на отбор и обучение работников, получивших хорошие рекомендации, помогает подняться по карьерной лестнице. По статистике 80% сотрудников в 2015 г. и более 50% - в 2016 г., закончивших обучение по этой программе, получили повышение.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что цель реализации не денежной мотивации работников АО «ЛЗПМ» - осознание сотрудником своей роли и возможностей в компании. А это, в свою очередь, обязательно повысит эффективность его работы и успех организации.