Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Состояние мотивации и стимулирования персонала в ООО «Инновационные технологии и продукты»).pdf

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников структурных подразделений. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа директора общества, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения — премия за данный период не начисляется.

Среди методов социально-экономического стимулирования, используемых на предприятии следует также назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организацию корпоративных праздников.

Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Социально-психологические методы основываются на:

Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

Продвижение работника по карьерной лестнице, оплата обучения на курсах повышения квалификации, организация стажировок.

На современном этапе общественного развития организация эффективной системы мотивации стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.

Среди проблем организаций, можно выделить те из них, которые связанны с низкой мотивацией персонала — это:

— высокая текучесть кадров;

— неудовлетворенность сотрудников своей работой;

— высокий уровень конфликтности;

— отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников и слабая перспектива карьерного роста;

— низкий профессиональный уровень персонала;

— низкий уровень межличностных коммуникаций;

— безынициативность сотрудников и др.

Анализ системы мотивации и стимулирования персонала в модели ООО «Инновационные технологии и продукты» позволяет акцентировать внимание на следующих моментах.

В организации должностные оклады специалистам устанавливаются директором на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника. При оплате труда рабочих применяется повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов.

Сдельная оплата труда осуществляется за фактически выполненную работу. К должностным окладам работников организации определены доплаты и надбавки, которые устанавливаются администрацией общества.

Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, строгое соблюдение санитарного режима помещений и территорий.

Конкретный размер снижения премии определяется директором общества (в отношении рабочих — начальниками структурных подразделений) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Следовательно, все вышеперечисленное позволяет сделать вывод о том, что существенной дифференциации в системе материальной мотивации и стимулирования персонала не наблюдается.

Изучение удовлетворенности персонала своим трудом с помощью методики «Интегральная удовлетворенность трудом» (Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М.), описание которой приведено в Приложении 2, позволило сделать следующие выводы:

Высокий уровень степени интереса к работе в выборке из 30 человек диагностирован у 7 человек, средний — у 13, низкий уровень — у 10 человек. Наглядно структурное соотношение отображено на рисунке 1 приложение 2:

При диагностике степени удовлетворённости достижениями в работе: высокий уровень определен у 2 человек, средний уровень у 8 человек, низкий у 20 человек. Наглядно полученные результаты отображены на рисунке 2 приложение 2.

При изучении степени удовлетворённости взаимоотношениями с сотрудниками высокий уровень показали 12 человек, средний уровень — 6 человек, низкий уровень — 4 человека. Наглядно результаты отображены в виде диаграммы на рисунке 3 приложение 2.

Уровни степени удовлетворённости взаимоотношениями с руководством отображены на рисунке 4 приложение 2, среди которых высокий диагностирован у 8 человек, средний уровень у 12 человек, низкий уровень у 6 человек.

Высокий уровень притязаний к профессиональной деятельности: имеют 10 человек, средний уровень — 13 человек, низкий уровень — 11 человек. Результаты диагностики отображены на рисунке 5 приложение 2.

Уровни степени предпочтения выполняемой работы высокому заработку: высокий уровень — 3 человека, средний уровень — 8 человек, низкий уровень — 23 человека. В виде диаграммы наглядно результаты отображены на рисунке 6 приложение 2.

Диагностика уровня степени удовлетворённости условиями труда позволила утверждать следующее: высокий уровень характерен для 17 респондентов, средний уровень для 10 человек, низкий уровень для 3 человек. Наглядно результаты отображены на рисунке 7 приложение 2.

Высокий уровень степени профессиональной ответственности диагностирован у 12 человек, средний уровень у 13 человек, низкий уровень у 5 человек. Результаты представлены на рисунке 8 приложение 2.

В целом по выборке степени общей удовлетворенности трудом распределились следующим образом: высокий уровень — 10 человек, средний уровень —12 человек, низкий уровень — 8 человек (рисунок 9 приложение 2).

Таким образом, самые высокие уровни характерны для следующих шкал:

— удовлетворенность условиями труда;

— удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками.

Самые низкие уровни (по мере увеличения) у следующих шкал:

— удовлетворенность достижениями в работе;

— предпочтение выполняемой работы высокому заработку;

— удовлетворенность взаимоотношениями с руководством.

Вышеприведённая оценка системы мотивации и стимулирования персонала в организации позволяет определить поле проблем, которые необходимо решать в процессе оптимизации:

Экономические. Личностный подход в формировании основной части заработной платы (оклада): доплата за стаж работы, за стаж работы в организации. Дифференциацию в распределении надбавок и доплат.

Формирование более широкого спектра переменной части оплаты труда, а именно, помимо премий предусматривать бонусы, комиссионное вознаграждение (проценты), участие в прибыли, участие в управлении, поощрение инноваций.

Социально-экономические. Предоставление более широкого спектра внутрифирменных льгот, к которым относятся частичная оплата питания или проезда к месту работы, продажа услуг организации его сотрудникам по льготным ценам, предоставление беспроцентных ссуд или кредитов по низким процентным ставкам, страхование работников за счет предприятия, предоставление отгулов, дополнительных отпусков.

Социально-психологические. Устранение административных и статусных барьеров. Создание условий для самореализации потенциалов сотрудников и слабая перспектива карьерного роста. Оплата курсов повышения квалификации. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации.

2.3. Оптимизация системы мотивации и стимулирования персонала

Определяющую роль в системе мотивации и стимулирования труда сотрудников компании ООО «Инновационные технологии и продукты» конечно же, имеет эффективная оплата труда. Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для организации, т.е. имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.

Работникам необходимо понимать:

Кто им платит деньги?

Кто конкретно определяет, будет выплачена та, или иная премия, или нет?

За что? Какое конкретно поведение, действие, результат приводят к выплате той, или иной премии?

Как? По какому принципу, правилу, инструкции начисляется премия? Тогда система премирования будет эффективна.

Для расчета заработной платы можно использовать следующую методику. Формула составлена с учетом того, чтобы оплата труда персонала оказалась более тесно связана с результатами его работы:

3_пл = Б_тар + П_над * К₁ * К₂ (1)

где: 3_пл – размер оплаты труда при новой системе расчета заработной платы;

Б_тар – базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная составляющая заработной платы сотрудника, размер которой определяется штатным расписанием;

П_над – персональная надбавка, устанавливаемая каждому сотруднику по представлению руководителя отдела в рамках утвержденного общего фонда на персональные надбавки всем сотрудникам;

К₁ – фактическое привлечение клиентов;

К₂ – относительный коэффициент, отражающий среднюю оценку обучающимися уровня и качества проведения занятий преподавателем.

Базовый оклад или тариф является страховочной базой для работника, т.е. этот тот объем денежных средств, который работник получит в любом случае, вне зависимости от каких-либо обстоятельств. Рекомендуется установить базовый оклад в размере 20 – 40 % от заработной платы, которую получал сотрудник до введения новой системы оплаты труда. Это может быть часовая ставка за сопровождение клиента.

Размер персональной надбавки может составлять 50 – 60 % от базового оклада. Именно этот коэффициент является оценочным показателем отношения руководства к конкретному сотруднику. Здесь можно учесть личные качества работника, а также принять во внимание количество лет, проработанных в данной компании или объем сопровождений.

Показатель К₁ отражает рабочие качества специалиста, т.е. имеет непосредственное отношение к деловым качествам методистов и менеджеров. Для менеджеров этот коэффициент вычисляется по формуле:

К₁ = 1 + А, (2)

где: А – процент реально привлеченных клиентов.

Здесь возможны некоторые вариации. Для менеджеров можно сделать изменения в формуле, основанные на разделении клиентов на постоянных и новых, т.е. сотрудничество с уже известными клиентами иногда приносит компании меньшую пользу, нежели привлечение новых, возможно перспективных клиентов, которые в дальнейшем могут стать более эффективными партнерами.

Для преподавателей данный процент, например, можно рассчитывать, по количеству человек, которые снова пришли в компанию ООО «Инновационные технологии и продукты» для прохождения следующего уровня обучения иностранным языкам.

К₂ – этот коэффициент основывается на субъективных мнениях коллег о данном человеке. Он отражает личные качества человека, а также его профессиональные способности, оцененные субъективно его сотрудниками и слушателями курсов. Таким образом, предложенная формула включает как точные данные (оклад), так и учитывает экономические и социологические показатели оценки труда. Данный расчет позволяет учесть не только объективные рабочие качества специалиста, но и его индивидуальные способности к работе в команде, общению с коллегами, клиентами и руководством.

Отличительные особенности данной формулы. Заработная плата, рассчитанная по данной формуле, на первом этапе приблизительно равна прежней заработной плате, которую имел работник ООО «Инновационные технологии и продукты». Следовательно, вероятность того, что переход на новую систему оплаты труда вызовет неприятие, отторжение работников, снижена до предела, т.е. перевод на новый расчет заработной платы произойдет с минимальными переживаниями для сотрудников.

Расчет заработной платы по данной формуле учитывает много факторов, влияющих на эффективность труда работников компании ООО «Инновационные технологии и продукты». Например, четко определенный объем стабильного заработка, профессиональные способности сотрудника, а также его поведенческие особенности и стиль поведения в отношениях, умение работать в команде, другими словами – психологический облик человека.

Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами или социальным пакетом компании.

Социальные льготы, представляя собой дополнительные блага, получаемые работниками от компаний, повышают их благосостояние и качество трудовой жизни. В настоящее время социальный пакет является существенной составляющей компенсационного пакета организаций, а его состав и структура определяются как законодательством, так и самим работодателем.