Файл: Корпоративная культура в организации.pdf

Третий «глубинный» уровень включает базовые (фундаментальные) предположения, которые трудно осознать даже самим членам корпорации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих скрытых и принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации и помогающих им воспринимать атрибуты корпоративной культуры, Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

Преимущество данной модели состоит в том, что Шейну Э. удалось не только разделить по группам качественно разные проявления корпоративной культуры, но и установить существующие между выделенными группами отношения, определив их как иерархические.^[35]

Понятие «корпоративная культура» в последние годы не употребляет только ленивый, при этом под богатой корпоративной культурой компании подразумевается, прежде всего, количество культпоходов и корпоративных выездов компании на природу в год/месяц и т.д. Соответственно наличие корпоративных мероприятий приравнивается к наличию корпоративной культуры в организации.^[36] В реальности все не так просто: корпоративная культура есть в любой компании просто по факту того, что в ней работают люди.

Корпоративная культура^[37] – это психологическое поле компании, в котором сосуществуют все технологические и бизнес-процессы, составляющие конкретику организации или, образно говоря, это тот рассол, привкус которого приобретает все, что в нем находится. Это психологическое поле сформировано ценностными установками руководителя, часть из которых является базовой, как например, отношение к людям и жизни вообще, на основе, которой формируются более конкретные и специфические. Основанием для формирования корпоративной культуры определенного типа является не прописанная миссия и философия компании, а реальное ежедневное поведение топ-менеджмента организации. Например, в качестве философии организации может декларироваться индивидуальный подход к внешним (потребителям) и внутренним (персоналу) клиентам компании, при этом успешными в компании являются сотрудники, действующий строго по инструкции, а лучшими клиентами – компании, заказывающие стандартный ассортимент продукции.^[38] 

На основе существующих принципов и ценностей, руководитель выстраивает все, что его окружает: от глобального – выбор сферы деятельности (каким бизнесом заняться и для каких целей), партнеров и сотрудников (кому можно доверять? какие люди вызывают симпатию?), выстраивания отношений с системой; до более мелких деталей – основной стиль ведения переговоров, способ отдыхать, выбор одежды и аксессуаров, оформление интерьера. Для сотрудников компании поведение руководителя определяет осознание себя и своего места в компании^[39], отношение ко времени, риску, деньгам, лояльность к компании и мотивацию к работе и личной инициативе. Все это является проявлениями корпоративной культуры, по которым можно определить ее тип.

Корпоративные культуры бывают четырех типов: органическая; предпринимательская; бюрократическая; партиципативная (основанная на участии.)^[40]

В органистическом типе корпоративной культуры управление организацией осуществляется на согласии с общей идеей, что позволяет быстрее решать проблемные ситуации. Но следует отметить, что хроническим проблемам в данном типе КК не придается значения и они не подлежат обсуждению. Разногласия и конфликты в данном случае рассматриваются как расхождение с общими целями и задачами. Лидерство основывается на разделяемых взглядах о направлении общего движения. При этом повседневная работа осуществляется при минимальном вмешательстве в нее. Благодаря согласию с основными идеями, функции и ответственность работников реализуются с почти автоматической точностью. Функция же руководства задавать контекст и цель движения, сводя к минимуму остальное вмешательство. Желания и интересы людей оцениваются по степени их согласованности с целями организации, а коммуникация ограничена и несущественна. Информация и данные, как правило, расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне.^[41]

В предпринимательском типе в управлении преобладает свободная инициатива. Проблемы решаются на основе индивидуального творчества с помощью поиска новых творческих подходов. Разногласия и конфликты являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий.^[42] Лидерство основывается на авторитете и признании, но дает людям возможность выполнять задания так, как они считают нужным. Повседневная работа выполняется и видоизменяется каждым по-своему, а свои функции и ответственность делают сами. Желания и интересы отдельных людей считаются более важными, чем интересы организации, а коммуникация меняется по интенсивности и непредсказуема. Информация и данные используются для индивидуальных достижений.

В третьем – бюрократическом типе управление осуществляет сильное руководство. Проблемы разрешаются только посредством ясного и сосредоточенного продумывания, укрепления руководства и следования правилам. Разногласия и конфликты угрожают стабильности организации и мешают работе.^[43] Лидерство основывается на власти и положении, оно определяет лидеров и возможные направления развития. Повседневная работа коллектива зависит от неизменности курса и активности руководства, а функции каждого отдельного человека предписываются и закрепляются. Общение формально и подчиняется правилам. Желания и интересы отдельных людей подчиняются интересам организации. Информация и данные контролируются и доступ к ним ограничен.^[44]

В последнем, четвертом типе управление в организации основано на всестороннем обсуждении. Все проблемы решаются через открытое взаимодействие и выработки способов их решения. Разногласия и конфликты

считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем. В партиципативной корпоративной культуре лидерство содействует контактам и сотрудничеству, осуществляя при этом функцию катализатора группового взаимодействия и сотрудничества. Повседневная работа людей постоянно перепроверяется для большего совершенства.^[45] Функции и ответственность разделяются и сменяются по необходимости. При этом желания и интересы отдельных людей согласуются с интересами организации путем договоренностей. Общение людей открыты и насыщенны, а информация и данные оцениваются и распределяются открыто.

Модели корпоративной культуры:

«Бейсбольная команда». Возникает в бизнес-среде с высокой степенью риска. В компаниях с таким типом корпоративной культуры решения принимают очень быстро, поощряют талант, новаторство и инициативу. Ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», и компании конкурируют между собой за право их найма;^[46]

«Клубная культура». Характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью персонала, эффективной командной работой. Стабильная бизнес-среда позволяет поощрять сотрудников за стаж работы, карьерный рост замедлен, кандидатуры на должности подбираются внутри компании. Практикуется ротация сотрудников между отраслевыми направлениями;

«Академическая культура». Предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. В компаниях с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (из одного направления в другое);^[47]

«Оборонная культура». Может возникнуть в ситуации, когда компания старается выжить (например, при общеотраслевом спаде). При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям.^[48]

Для каждого типа должностей есть оптимальный доминирующий тип культуры, например, ориентация на клановую (семейственную) культуру для сотрудников сферы услуг и – на рыночную для менеджеров по продажам. Тем не менее, и топ-менеджмент и рядовые сотрудники компании должны понимать и принимать единую цель, к которой движется компания. В противном случае, возникает организационная шизофрения – когда руководитель ставит все более амбициозные задачи менеджерам, а менеджеры по продажам стремятся только к добрым отношениям как внутри коллектива, так и с клиентами. Как результат, постоянные клиенты довольны, менеджеры тоже довольны, а компания в долгосрочной перспективе терпит убытки и теряет свои позиции на рынке.^[49] 

Чтобы управлять корпоративной культурой, для руководителя важно выводить свою ценностную сферу на осознанный уровень, понимать истинные мотивы собственного поведения. Таким образом, появляется реальный инструмент для управления, поскольку, любого рода управленческие решения в компании руководитель будет осуществлять не с позиции собственных представлений «хорошо/плохо», а с позиции функциональности для бизнеса.^[50]

Корпоративная культура организаций (предприятий) — это некая модель поведения, приобретенная организацией в процессе адаптации, становления и развития компании в существующих условиях внешней среды.^[51] Эффективность деятельности компании показывает огромную роль сформированной членами предприятия корпоративной культуры, поскольку каждый сотрудник не выделяет себя в коллективе, а производительность труда напрямую зависит от слаженности общей работы компании. Сам термин корпоративная культура появился еще в середине XIX века. Впервые данный термин был применен на практике немецким фельдмаршалом Хельмутом Карлом Бернхардом фон Мольтке, который считал корпоративную культуру очень важным фактором в становлении взаимоотношений в офицерской среде.^[52]

Современное же руководство компаний считает управление корпоративной культурой в организации мощным стратегическим инструментом, которые дает возможность соединить в общее единое целое все подразделения компаний и их сотрудников, и направить их на реализацию общих целей. Кроме того развитие корпоративной культуры в компании позволяет максимальным образом мобилизовать инициативу каждого из сотрудников и повысить продуктивность общения между ними, что снижает риск стрессовых ситуаций, по вине которых в силу своих психологических и физиологических особенностей работоспособность работника снижается в разы. каждая современная компания стремится создать собственную культуру таким образом, чтобы все сотрудники понимали ее суть и не отвергали ее.^[53]

Как наилучшим образом провести корпоративный праздник для сплочения коллектива и повышения эффективности общей трудоспособности? На этот вопрос уже есть ответ на страницах данного раздела. Вам лишь нужно прочитать необходимую статью, включить креатив и воображение - и задача полностью выполнена. Корпоративный дух с легкостью будет перенесен в работу в достижении поставленных руководством компании целей.^[54]

1.3 Факторы, влияющие на корпоративную культуру

Если корпоративная структура, устанавливая границы организационно выделенных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является корпоративная культура. Обычно она проявляется в виде разделяемых в организации ценностей, принятых верований, норм поведения и т.п.^[55]

Формирование и изменение корпоративной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области корпоративной культуры Э.Шайн считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование корпоративной культуры. ^[56]

В соответствии с его концепцией к первичным факторам относятся следующие: точки концентрации внимания высшего руководства; реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации; отношение к работе и стиль поведения руководителей; критериальная база поощрения работников; критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.^[57]

В группу вторичных факторов в соответствии с концепций Э. Шайна входят следующие: структура организации; система передачи информации и организационные процедуры; внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация; мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации; формализованные положения о философии и смысле существования организации.^[58]

Каждый из вышеперечисленных десяти факторов формирования корпоративной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиться успеха при сознательном формировании и изменении корпоративной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести корпоративной культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако если корпоративная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменения корпоративной культуры представляют собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением корпоративной культуры могут возникнуть при выполнения стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению корпоративной культуры.^[59]