Файл: Выбор стиля руководства в организации (Анализ системы лидерства и стили управления в ООО «Деловой мир»).pdf

Пятый этап работы связан с учетом характера сложности обстановки. В экстремальных условиях, где чаще требуется жесткие меры, наиболее предпочтителен руководитель-автократ, тогда как либерал может потребовать замены.^[46] В нормальных условиях наиболее успешным будет руководитель, предпочитающий демократический стиль в своей работе. Вместе с тем, в данных условиях применимы авторитарный и либеральные стили, приводящие к среднему результату работу. Шестой этап работы по выбору стиля руководства требует оценки фактора времени. В условиях недостатка времени на решение задачи предпочтителен авторитарный стиль руководства как повышающий результат. Выбор более мягких стилей в данных условиях снизит результативность. 

В целом суть методики и механизм ее применения можно интерпретировать следующим образом. Руководитель в зависимости от наличия времени и важности решения задач может использовать все шесть основных действий, показанных на рисунке 3, либо отдать предпочтение только одному действию. Чем больше времени у руководителя и чем важнее цель, которую необходимо достичь, тем более всесторонне руководитель может и должен оценить ситуацию и более точно определить тип своего поведения. В ряде случаев возникает необходимость назначения другого руководителя, в зависимости от состава группы, характера задачи и характера обстановки.^[47] 

Руководители, осуществляющие выбор стиля руководства с учетом значительного числа факторов, либо всей их совокупности могут воспользоваться разработанной таблице 1. 

В таблице 1 показано, каким образом следует принимать окончательное решение относительно выбора того или иного стиля. Наиболее однозначные решения по ситуациям 1, 2 и 6 в которых тот или иной стиль руководства имеет простой перевес. В ситуациях же 3, 4, 5 и 7 следует отказаться от крайних вариантов и придерживаться средних вариантов решений.^[48] Проведенное исследование дает возможность сделать два важных вывода. Во-первых, не существует универсального стиля руководства, который был бы эффективен в любой ситуации. Стиль руководства следует выбирать в зависимости от сложившейся обстановки и в этом смысле все стили априори равны. Есть множество ситуаций, в которых и либерал, и автократ, которых традиционно недооценивают, могут действовать более результативно, чем руководители, ориентированные на демократический стиль руководства. Во-вторых, следует учесть, что в обычных, нормальных условиях наибольшую результативность дают стили, ориентированные на творческий потенциал сотрудников органов исполнительной власти, который позволяет ему не только функционировать на определенном уровне, но и развиваться, соответственно повышая свою организационную культуру и уровень выполнения поставленных задач. Из этого следует, что стратегия поведения руководителей органов исполнительной власти должна способствовать созданию нормальных условий для работы сотрудников, а, следовательно, и максимально использовать наиболее эффективные в данных условиях стили руководства.^[49] 

2 Анализ системы лидерства и стили управления в ООО «Деловой мир»

2.1 Краткая информация о деятельности исследуемого предприятия

Группа компаний «АДИМАКС торговая сеть» (ООО «Деловой мир», ООО «Адимакс-сервис», ООО «Адимакс-престиж») сегодня - одно из ведущих предприятий - дистрибьюторов аудио, видео, бытовой техники. Кроме того, компания предлагает широкий спектр бытового электронного оборудования, мелкой и крупной бытовой техники, элементов питания и многое другое.^[50]

Миссия организации - делать новые технологические продукты максимально доступными конечному покупателю за счет максимального представления, пеедовых маркетинговых технологий и качественного обслуживания на всех уровнях. Дистрибьютор федерального масштаба, компания предлагает бизнес-партнерам широкую линейку Electrical Appliances & Accessories, Electronics, Components & Accessories, конкурентоспособные цены, четкое и быстрое выполнение заказов, высокий уровень поддержки и сервиса.

Свою миссию компания определяет также как внедрение передовых информационных технологий для создания решений, позволяющих партнерам фирмы обеспечить реальное развитие их бизнеса, рост его эффективности, прибыльности и конкурентоспособности.^[51]

С самого начала работы компания ориентировалась на лидеров мирового производства. На складе компании всегда в широком ассортименте представлены аудио, видео и бытовая техника, всевозможные новинки рынка цифровой техники. Компания «АДИМАКС» работает на рынке более 10 лет. Накоплен обширный опыт по продвижению аудио, видео и бытовой техники. Этот опыт основывается как на классическом мировом маркетинге, так и особенностях российского рынка.

Наличие собственного транспорта позволяет охватывать в оперативном плане всю страну. «АДИМАКС торговая сеть» - зарегистрированная торговая марка. Данной торговой маркой юридически владеет фирма ООО «Деловой мир».

Компания «АДИМАКС» сегодня это четко организованная, клиентоориентированная, оптово-розничная структура с возможностью предоставления маркетинговых, технических, сервисных, транспортных услуг и услуг обучения персонала. Клиентская база – более 600 розничных магазинов по всей территории РФ.^[52]

Компания «АДИМАКС» является эксклюзивным дистрибьютором продукции всемирно известного испанского бренда. VES (вес) – это европейское качество по доступным ценам. В 1992 году на рынок климатического оборудования Испании вышла фирма VES. Качество и популярность фирмы послужило поводом для расширения рынков сбыта, были также разработаны новые товарные линейки.

Продукция бытовой техники под этой маркой в последние годы зарекомендовала себя в странах Европы, как функциональная, качественная и надежная. Фирма предлагает под этим брэндом широкий ассортимент сертифицированных товаров бытовой техники хорошего качества, в недорогом ценовом диапазоне с поддержкой гарантийных обязательств.^[53]

Указанная торговая марка имеет правовую охрану в соответствии с международными соглашениями нашей страны (международная регистрация № 1028529) и не имеет ничего общего с марками «OPTV FIRST Family» и «TZS FIRST Austria», товары которых присутствуют сегодня на рынке.

Основной целью создания фирмы ООО «Деловой мир» является удовлетворение общественных потребностей и получение прибыли.^[54]

Предприятие ведет оперативный бухгалтерский и статистический учет и отчетность в порядке, установленном действующим законодательством.

Основными задачами являются: удовлетворение потребностей населения с учетом изменения спроса, улучшения качества продукции, расширение масштабов деятельности.

Высшим органом управления является общее собрание учредителей, к исключительной компетенции которого относится:

- изменение устава фирмы и изменение размера уставного капитала;

- выбор генерального директора и принятие решения о досрочном прекращении его полномочий, а также определение круга представленных ему полномочий;

- решение о реорганизации и ликвидации фирмы;

- избрание ревизионной комиссии.

К функциям генерального директора, как высшего руководителя организации можно отнести:

- осуществление оперативного руководства деятельностью фирмы;

- представление интересов фирмы во всех учреждениях, предприятиях, организациях, в деловых отношениях с юридическими лицами;

- распоряжение имуществом и средствами фирмы в соответствии с полномочиями, предоставленными ему уставом, решением общего собрания учредителей;

- заключение договоров, соглашений, контрактов и иных юридических сделок от имени фирмы;

- издание приказов и распоряжений в пределах своей компетенции;

- исполнение других функции для обеспечения нормальной деятельности фирмы.

Непосредственно генеральному директору подчиняются:

1. заместитель, которому он вправе передать свои полномочия;

2. бухгалтерия – занимается учетом всех доходов и расходов фирмы, регулирует отношения с налоговой инспекцией, занимается расчетами с поставщиками, потребителями, с персоналом по оплате труда и выполняет другие функции, связанные со сбором, регистрацией и обобщением информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах фирмы, и их движении.

Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, которой всегда присуща организационная структура. Таким образом организационная структура фирмы представляет собой упорядочную савокупность взаимосвязи элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивает функционирование и развитие организации как единого целого.

На структуру организации (ее тип) оказывают влияние следующие факторы:

1. Объект управления;

2. Цель управления анализируемого предприятия – построение работы, функционирования организации для дальнейшей работы на перспективу для получения прибыли и закрепления нужного места на рынке;

3. Масштаб деятельности;

4. Трудоемкость функций – у анализируемого предприятия в отношении функций управления не возникает никаких сложностей, все функции четко распределены и хорошо налажена их реализация;

5. Технология управления – нет каких-либо сложных технологий;

6. Стиль управления – управление осуществляет генеральный директор, которому присущ либеральный стиль руководства.

Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Новые предприятия начинают свой жизненный цикл со стадии создания, на которой, прежде всего, определяются цели и задачи организации. Для целей предприятия характерны следующие черты и свойства: четкая ориентация на определенный интервал времени; конкретность и измеримость; непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами; адресность и контролируемость.^[55]

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития.

2.2 Структура властных отношений. Эффективность решений. Эффективность реализации решений

Исходя их классификации форм влияния, рассмотренной в первом разделе, в рассмотренной системе имеют место следующие элементы:

- Законная власть - персонал подчиняется распоряжениям руководителей в рамках соблюдения должностной инструкции;

- Псевдопартнёрство (некорректная организация влияния через участие в управлении) - часть работы по выполнение предложенного решения возлагается на стороннее обеспечивающее подразделение без соответствующей мотивации, и как результат ослабления положительного влияния партнёрства из-за отсутствия должного содействия исполнителю со стороны этих подразделений.^[56]

Проиллюстрируем данную оценку структуры властных отношений, оценив эффективность предложенной системы управления относительно оговоренных выше критериев.

Эффективность решений. В данной схеме текущее руководство осуществляется коллегиальным органом. Подразделениям дана возможность выносить на коллективное обсуждение, а в дальнейшем и исполнять свои предложения, что в совокупности должно существенно повышать эффективность принимаемых решений. Но есть одно, но: несмотря на то, что функционирование коллегиального органа предполагает равноправие участников заседания, это не всегда соответствует действительности. Все руководители и специалисты обладают различным авторитетом и ораторскими способностями, в силу чего озвучиваемые ими идеи получают различный удельный вес. Так, например, участник комитета, обладающий высоким статусом, может, пользуясь личными отношениями с председателем комитета, пролобировать решение, далеко не самое эффективное для банка, что не вызовет понимания и одобрения, а тем более энтузиазма у подразделений, которые должны будут принимать участие в реализации этого проекта. Специалист, даже высококвалифицированный, может побояться спорить с заместителем председателя правления, хотя его точка зрения будет более объективной и правильной.^[57]

Эффективность реализации решений. Что касается эффективности реализации принятых решений, дело обстоит ещё хуже. Допустим подразделение заинтересованно в решении задачи. Он заинтересован в результате, но не в процессе. При этом его руководитель будет всячески стремиться, если возможно, переложить работу по выполнению этой задачи и ответственность на другие обеспечивающие подразделения.^[58] Если его голос на заседании соответствующего комитета будет весомей голосов руководителей этих подразделений, то решение будет принято в его пользу, и обеспечивающим подразделениям будут поставлены соответствующие подзадачи, суть которых не всегда бывает им полностью понятна. Разумеется, такой подход не только не вызовет энтузиазма, но и приведёт к потере качества, затягиванию сроков или скрытому саботажу решения поставленных задач. При этом руководители будут оправдываться нехваткой времени, всевозможными формальностями, и постараются перевести ответственность за невыполнение на другие подразделения.