Файл: "Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учет их в практике работы с персоналом".pdf

Мотивационные свойства личности – закрепившиеся и предпочитаемые способы формирования мотивов поведения и деятельности. Их делят на экстернальные и интернальные. Первые характеризуються податливостью человека к воздействиям извне, вторые – противодействием этим воздействиям и формирования мотива исходя из собственных побуждений. Свойства личности могут определяться силой мотивов, их устойчивостью; человек может характеризоваться в этих случаях фанатичностью, одержимостью, заядлостью, страстностью, падкостью.

Таких людей называют фанатиками, одержимыми, заядлыми, страстными, падкими до чего-то. Говорят также о мечтателях, фантазерах (склонных к мечтаниям, фантазиям), искателях (увлеченных исканиями, поисками нового). Таким образом, между мотивацией и свойствами личности имеется обоюдосторонняя связь: свойства личности влияют на особенности мотивации, а особенности мотивации, закрепившись, становятся свойствами личности^[7].

Особое мотивационное состояние познавательного характера называют интересом, которое, как правило, напрямую не связано с какой-либо одной, актуальной в данный момент времени, потребностью. Интерес к себе может вызвать любое неожиданное событие, непроизвольно привлекшее к себе внимание, любой новый появившийся в поле зрения предмет, любой частный, случайно возникший слуховой или иной раздражитель. Задача как частный ситуационно - мотивационный фактор возникает тогда, когда в ходе выполнения действия, направленного на достижение определенной цели, организм наталкивается на препятствие, которое необходимо преодолеть, чтобы двигаться дальше. Одна и та же задача может возникать в процессе выполнения самых различных действий и поэтому так же неспецифична для потребностей, как и интерес. Желания и намерения - это сиюминутно возникающие и довольно часто сменяющие друг друга мотивационные субъективные состояния, отвечающие изменяющимся условиям выполнения действия. Интересы, задачи, желания и намерения, хотя и входят в систему мотивационных факторов, участвуют в мотивации поведения, однако выполняют в ней не столько побудительную, сколько инструментальную роль. Они больше ответственны за стиль, а не за направленность поведения.

Мотивационные свойства личности проявляються как на первом уровне МСЛ – личностных образований, так и на втором – формируемых образований МСЛ, при чём существует обратная связь, и на третьем – поведенческих образований МСЛ. Но в процессе жизнедеятельности личности эти свойства приобретают индивидуальность на столько, что их разве что можно сравнить с почерком человека.

Мотивационную сферу человека с точки зрения ее развитости можно оценивать по следующим параметрам: широта, гибкость, иерархиризованность.

Широтой мотивационной сферы называется качественное разнообразие мотивационных образований, представленном на каждом уровне. Чем больше у людей разнообразных мотивов, потребностей и целей, тем более развитой является его мотивационная сфера. Гибкостью мотивационной сферы называется разнообразие средств, с помощью которых может быть удовлетворена одна и та же потребность. Более гибкой считается такая мотивационная сфера, в которой для удовлетворения мотивационного побуждения более общего характера (более высокого уровня) может быть использовано больше разнообразных мотивационных побудителей более низкого уровня. Более гибкой является мотивационная сфера человека, который в зависимости от обстоятельств удовлетворения одного и того же мотива может использовать более разнообразные средства, чем другой человек.

К примеру, возьмём одного человека, для которого потребность в знаниях удовлетворяется только телевидением, радио и кино. Для второго человека средством получения знаний являюся изучение разнообразных книг, пресса, общение с людьми. От сюда следует, что у последнего - мотивационная сфера, по определению, будет более гибкой. Иерархизированность – это отражение в сознании человека значимости той или иной потребности, мотивационной установки, других мотивационных диспозиций, в соответствии с чем одни диспозиции имеют доминирующее значение при формировании мотива, а другие – подчиненное, второстепенное. Одни используются чаще, другие - реже^[8].

Мотивационная сфера личности — сложная система разнохарактерных мотивов (мотивационных установок, потребностей, интересов и т. п.), отражающих различные стороны деятельности человека и его социальные роли. Целенаправленное формирование мотивационной сферы личности – это, по существу, формирование самой личности, т.е., в основном, педагогическая задача по воспитанию нравственности, формированию интересов, привычек и т.д^[9].

В поведении человека можно выделить две функционально взаимосвязанные стороны: регулятивную и побудительную. Регулятивная сторона обеспечивает гибкость и устойчивость поведения в различных условиях. Поведение регулируется посредством различных психических проявлений, таких как ощущения, восприятие, внимание, мышление, память, речь, способности, темперамент, характер, эмоции. Побудительная сторона обеспечивает активность и направленность поведения. Описание этой стороны поведения связано с понятием мотивации^[10].

Мотивационная структура персонала включает в себя пять характерных для персонала типов: коммерческий, профессиональный, патриотический, хозяйственный и люмпены. Согласно классификации И. Н. Герчиковой, персонал любого предприятия на 10–15% состоит из коммерчески мотивированных работников, для которых важным аспектом в выборе места работы и последующего трудоустройства является заработная плата и малозначимы условия труда; на 15–17% – из профессионалов, которым важна сама работа и возможность самореализации, движения по карьерной лестнице и утверждение себя как специалиста; на 15–20% – из патриотов (убеждены в своей необходимости, ценят общественное признание,)самоотверженность и вера в общее важное дело; на 10–12% – из хозяйственно мотивированных (требуют власти и полномочий) и на 45–50% – из люмпенизированных работников (характеризуются низкой ответственностью, малыми трудовыми усилиями), для которых важно получать заработную плату, а не зарабатывать. В силу этих качеств они оцениваются невысоко, не могут обеспечить себя своим трудом, но такой работник удобен и иногда нужен по следующим причинам:

• он сможет работать там, где не смогут работать люди с мотивацией на реализацию;

• выступает за "уравниловку" и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы другой не получил значительно больше, является оправданием для административного стиля руководства.

Таким образом, значение мотивационной структуры персонала состоит в том, что она показывает, насколько работники готовы развивать и реализовывать свой потенциал.

Понятие мотивации употребляется в двух смыслах:

• как система факторов, вызывающих активность организма и определяющих направленность поведения человека;

к ним относятся потребности, мотивы, намерения, цели, интересы, стремления;

• как характеристика процесса, обеспечивающего поведенческую активность на определенном уровне, другими словами — мотивирование.

Рассмотрим более подробно понятия, связанные с мотивацией в первом значении.

Наиболее важное из них — "потребность".

Потребность — это состояние нужды в чем-либо. Потребности есть у всех живых существ; они активизируют организм, направляют его на поиск того, что в данный момент необходимо ему. Основными характеристиками потребностей являются:

сила;

периодичность возникновения;

способы удовлетворения;

предметное содержание.

Мотивационную сферу человека описывает также понятие "мотив" (от лат. movere — приводить в движение, толкать). Мотив — это предмет, средство удовлетворения потребности. При одной и той же потребности мотивами наблюдаемого поведения могут быть различные предметы. Мотивы есть только у человека. Замечено, что потребность сама по себе не может быть мотивом поведения, так как может породить только ненаправленную активность организма. А направленность и организованность поведения обеспечиваются лишь мотивом — предметом этой потребности. Мотивы, в отличие от потребностей, потенциально осознаваемы.

Цель — это осознаваемый результат, на который направлено поведение, ожидаемый результат деятельности человека.

Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации^[11].

Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник - «удерживаемых» или «увольняемых» - зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

Успешное решение указанных задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных на:

- обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;

- мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).

С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать.

Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими.

Поэтому одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:

- характеристику ситуации, в которой находится компания;

- наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры;

- запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;

- программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации.

Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной, то есть соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена.

Выбор способа передачи информации зависит также от статуса сотрудников и размеров компании. Можно использовать личный контакт, обращение, распространяемое по электронной почте, или взаимодействие с «рабочими советами»^[12]. Личный контакт. На практике личное общение с ключевыми специалистами или проведение открытых совещаний с участием всех сотрудников, когда есть возможность задать интересующие вопросы руководству, - один из наиболее распространенных способов снижения неопределенности. В такой ситуации менеджмент может лучше понять настроения в коллективе и оперативно решить наиболее важные проблемы.

Письменное обращение. Для компаний с большим штатом сотрудников один из наиболее эффективных способов донесения информации - письменное обращение к персоналу по корпоративной электронной почте. Обращение по электронной почте предшествует личным встречам с сотрудниками, чтобы люди смогли подготовиться к предстоящему разговору.

Если численность персонала превышает тысячу человек, то, по мнению автора, можно воспользоваться опытом европ. компаний, которые при аналогичном штате обязаны создавать так называемые «рабочие советы». Основная цель создания подобных органов - взаимодействие с руководством и информирование персонала. Рабочие советы формируются из числа сотрудников предприятий разных подразделений и с определенной периодичностью проводят совещания с руководством, на которых обсуждают достигнутые результаты за период, а также перспективы развития и возможные проблемы.