Файл: Место и роль «организационного поведения» в системе социальных наук.pdf

Продолжение таблицы 7

1	2	3	4
Урологическое кресло	600	1	600
Расходные материалы (реагенты, лекарства и прочая химия)	500		500
Техническое обеспечение (гелиоотверждающие лампы, апекс-локаторы)	47		47
Холодильник для лекарств и стерилизаторы	40	3	120
Автоклав	70	1	70
Прочая мебель (столы, стулья, шкафы)	250		250
FUJIDRI-CHEM 4000 Япония б/х анализатор	600	1	600
Итого:			5365,5

Общие расходы оборудования, мебели и расходных материалов составят на сумму 5 365,5 тыс.руб.;

4) отчисления во внебюджетные фонды (Пенсионный фонд, Фонд социального страхования, Фонд обязательного медицинского страхования) работодателем составят 30% от фонда оплаты труда или 1 909,8 тыс. руб. в год (6 366 тыс.руб.×0,3). Общая сумма расходов на персонал составит 8 275,8 тыс.руб.;

5) оплата платежа за кредит, включающая оплату основного долга и процентов по кредиту, составляет 111 491 руб. в месяц, соответственно 1 337,892 тыс.руб. в год. Условия кредита – срок 3 года, ставка– 20% годовых, сумма – 3 млн.руб., банк – Сбербанк;

6) коммунальные расходы 300 тыс., руб. (25 тыс.руб×12).

Прочие расходы (канцелярия, непредвиденные расходы), которые были не учтены при расчетах необходимо заложить в сумме 3 тыс.руб. за месяц, соответственно за год эта сумма составит 36 тыс.руб.

Единовременные затраты на открытие медицинского центра представлены в таблице 8.

Таблица 8

Единовременные затраты на открытие медицинского центра, тыс. руб.

Вид расхода	Сумма, тыс. руб.
1	2
Лицензирование медицинского центра	391
Ремонт	500
Система охраны, противопожарная сигнализация	65
веб-сайт	15

Продолжение таблицы 8

---

1	2
затраты на рекламу	25
закупка оборудования, мебели и расходные материалы, монтаж, подведение коммуникаций	5365,5
Итого:	6361,5

Общая сумма единовременных затрат составит 6 361,5 тыс. руб.

Предполагается, что для финансирования проекта используются средства
банковского кредита на сумму 3 000 000 руб. и собственные средства
3 254 300 руб.

Рассчитаем текущие затраты и сведем их в таблице 9

Таблица 9

Текущие затраты на обслуживание медицинского центра за год,
тыс. руб.

Вид расхода	Сумма тыс.руб. в год
заработная плата персонала	6366
отчисления во внебюджетные фонды	1909,8
аренда помещения	1500
коммунальные расходы, непредвиденные расходы	336
оплата процентов	1337,892
амортизация	1073,1
налоги УСН 6%	3819,6
итого текущие расходы	16342,392

Текущие затраты в год составят 16 342,392 тыс. руб., в месяц 1 361,866
тыс.руб.

Сумма амортизационных отчислений: Ам = 5 365,5 * 0,2 = 1 073,1 тыс. руб.

Рассчитаем плановую выручку медицинского центра и сведем данные в
таблице 13. На основании проанализированного рынка медицинских услуг и
конкурентов известно, что в среднем в день на одного врача приходит 10
пациентов, пики посещаемости - утро (8.00-11.00) и вечер (16.00-20.00). В
данном случае расчет выручки следующий: 10 человек*стоимость услуги*
количество рабочих дней* 12 месяцев = годовая выручка.

Таблица 10

Расчет выручки медицинского центра за год, тыс.руб.

Наименование услуги	Общая выручка в месяц, тыс.руб.	Общая выручка в год, тыс.руб.
урология	234	2808
кардиология	234	2808
травматология	234	2808
УЗИ диагностика	416	4992
мануальная терапия	234	2808
лабораторная диагностика	429	5148
итого:	1781	21372

---

Образом, общая выручка в месяц составит 1 781 тыс. руб., в год 21 372 тыс. руб.,

Рассчитаем эффективность проекта.

Чистый дисконтированный доход NPV рассчитывается как разница между продисконтированными денежными притоками и оттоками по текущей (операционной) и инвестиционной видам деятельности за весь период реализации проекта. Ставку дисконтирования примем равной 20 %.

NPV = 4 191,34 + 3 492,78 – 6 361,5 = 1 322,62 тыс. руб.

NPV ≥ 0 – разрабатываемый проект считается эффективным.

Рассчитаем индекс доходности (PI) – это отношение текущей стоимости будущих чистых денежных потоков по проекту к текущей оценке инвестиционных затрат.

PI = (1 322,62 + 6361,5) : 6 361,5 = 1,20, что свидетельствует, что на каждый вложенный рубль инвестиций приходится 1,20 руб. дохода.

Срок окупаемости (PBP) – период возврата инвестиций, то есть количество лет, в течение которых чистый доход возмещает инвестиционные затраты:

РBP = 6 361,5 : 5 029,6 = 1,2 года.

Простая норма прибыли: SRR = 5 029,6 : 6 361,5 * 100 = 79 %.

Сведем основные показатели проекта в таблицу 14 и оценим эффективность проекта.

Таблица 11

Оценка эффективности проекта

Показатель	Величина показателя
планируемая выручка, тыс. руб.	21372
единовременные затраты, тыс. руб.	6361,5
текущие затраты, тыс.руб.	16342,392
общие затраты по проекту, тыс. руб.	22703892
чистая прибыль, тыс.руб.	509,608
ставка дисконтирования, %	20
чистый дисконтированный доход, тыс. руб.	1322,62333
индекс доходности, руб.	1,20
простая норма прибыли, %	79,0%
срок окупаемости проекта, лет.	1,2

Исходя из расчетов, можно сделать вывод, что чистый дисконтированный доход на конец реализации проекта положительный и составляет 1 322,62 тыс., руб. при норме дисконта равного 20% является эффективным. Период окупаемости проекта составил 1,2 года, соответственно сумма инвестиционных и других расходов, связанных с осуществлением проекта будет покрыта суммой дохода от проекта. Индекс доходности составляет 1,20; это свидетельствует, что на каждый вложенный рубль инвестиций приходится 1,20 руб. дохода.

Вложения в проект являются экономически эффективными, так как выполняются основные условия эффективности инвестиционных проектов. Таким образом, расширение сферы деятельности медицинского центра позволяет увеличить прибыль организации.

---

2.3. Практический анализ организационного поведения

Организационная структура команды проекта представлена на рис. 4. Матрица ответственности членов команды проекта представлена в таблице 12.

Директор предприятия ООО «Медин»

Представители рекламной компании

Главный бухгалтер

Главный врач

Представители строительной компании

Персонал медицинского центра

Рисунок 4 - Организационная структура команды проекта

Таблица 12

Матрица ответственности членов команды проекта

Наименование/содержание работы	Главный бухгалтер	Директор ООО «Медин»	Главный врач	Представители строительной компании	Персонал медицинского центра	Представители рекламной компании
Разработка проекта	+
Аренда здания для медицинского центра		+
Наем работников			+
Запуск рекламы						+
Отделка помещения				+
Чистовая уборка помещения					+
Приобретение медицинского оборудования			+
Установка оборудования					+
Установка вывески						+
Открытие медицинского центра			+

Итак, исследуемая команда состоит из семи человек:

1) директор ООО «Медин» (формальный лидер);

2) главный бухгалтер;

3) главный врач;

4) персонал медицинского центра (4 чел.);

5) представители строительной компании;

6) представители рекламного агентства.

В команду проекта вошли 8 работников ООО «Медин».

Для оценки команды проведена ее диагностика.

---

Оценочная шкала:

5 б. – полностью соответствует критерию (показателю);

4 б. – уровень соответствия критерию выше среднего;

3 б. – средний уровень соответствия критерию (соответствует наполовину);

2 б. - уровень соответствия критерию ниже среднего;

1 б. – не соответствует критерию (показателю).

Таблица 13

Оценочный лист команды проекта

Критерии и показатели	Оценка
1. Понимание и следование членами команды общим принципам командной работы	4
2. Постановка членами команды четких задач, работающих на реализацию общей цели.	3
3. Согласованность действий членов команды	3
4. Роль руководителя в команде и стиль руководства:
4.1. Мнение руководителя команды является авторитетным среди членов команды	4
4.2. Руководитель команды стимулирует инициативу членов команды	3
4.3. Члены команды ощущают себя партнерами, а не подчиненными руководителя команды	2
5. Распределение ролей и обязанностей среди участников команды	3
5.1. Четко определены ролевые статусы членов команды	3
5.2. Активное применение методов группового принятия решений	2
6. Взаимоотношения между членами команды
6.1. Члены управленческой команды эффективно сотрудничают друг с другом	3
6.2. В управленческой команде применяется система эффективного управления конфликтными ситуациями	3

Сумма баллов по всем показателям составляет 34 балла. Средний балл – 3,09. То есть эффективность управленческой команды можно оценить лишь как среднюю.

В результате нами были установлены основные недостатки в деятельности команды. В общем виде их можно свести к следующему перечню:

1) отсутствие понимания четкой цели деятельности у некоторых членов команды;

2) отсутствие ролевой структуры в команде, то есть распределение обязанностей происходит хаотично;

3) слабый внутригрупповой контроль (большинство распоряжений выполняются не до конца или переделываются по несколько раз);

4) отсутствие личностного роста и развития, и как следствие низкий уровень удовлетворенности трудом.

---