Файл: Особенности кадровых стратегий торговых организаций на примере ООО «Виктория».pdf

Оценив собственные перспективные потребности, управление должно создать единую программу их удовлетворения. Потребности необходимо расценивать как цель, а программу как способ (метод) ее достижения. Программа обязана содержать мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению сотрудников, определенный план (временные рамки) их выполнения с учетом целей компании. Наем требуемых сотрудников должен быть основан на подробном и многостороннем исследовании видов предполагаемых к выполнению работ. Кроме того следует иметь детальную информацию о степени квалификации, индивидуальных качествах возможных сотрудников. ^[18][12, 56]

Эти сведения получают посредством рассмотрения содержания работы (многофункционального анализа, квалификационных требований), которая считается краеугольным камнем управления персоналом. Многосторонняя оценка всех рабочих мест, нуждающихся в кадрах, и качественных характеристик возможных сотрудников формирует прочную базу для принятия решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке работы и продвижении согласно служебной иерархической лестнице.

Имеется ряд методов анализа качественных характеристик (параметров) сотрудника. Один из них состоит в прямом наблюдении за сотрудником, формальном установлении и регистрации всех производимых им операций. Второй способ базируется в сборе данных посредством выполнения собеседования с сотрудником либо его прямым руководителем. Данный способ может оказаться менее четким из-за вероятных искажений, вписываемых восприятием опрашиваемого (либо опрашивающего). Допустимо также использование способа анкетирования. При этом сотрудник отвечает на задачи, затрагивающие выполняемой или будущей работы. Информация, приобретенная при рассмотрении содержания работы, считается весьма значительной для многих следующих событий согласно планированию, комплекту, отбору и распределению персонала. На основе этой информации формируются официальные указания, какие представляют собой список главных обязательств, требующихся знаний и способностей, а также прав сотрудников. ^[19][7, 13]

Задача набора персонала состоит в формировании требуемого запаса претендентов на все специальности и должности. Из них предприятие выбирает наиболее оптимальных по многофункциональным и другим характеристикам для нее работников. Объем работы по набору в значительной степени обусловливается различием между наличным персоналом и предстоящей потребностью в нем. При этом предусматриваются подобные условия, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы работы компании. ^[20][1, 125]

Одним из часто используемых способов набора считается обращение руководства компании к своим сотрудникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых.

Существенной задачей при наборе сотрудников считается стремление нанимающего «выгоднее продать» требование работы в собственной компании. Он способен преувеличить положительные факторы или преуменьшить трудности работы в компании. В результате у возможного кандидата могут появиться необоснованные (искаженные) взгляды о перспективной деятельности.^[21] [1, 140]

Для найма возможно применять возможности радио и телевидения. В то же время практика демонстрирует, что отмеченные ресурсы пользуются ограниченным успехом у управляющих организаций. Чаще компании сотрудничают с печатными изданиями, размещая объявления о вакансиях, так как считают данный способ достаточно эффективным и скорым. ^[22][9, 62]

Подбор персонала. Данный этап сопряжен с прямым отбором наиболее оптимальных претендентов из потенциальных лиц, обнаруженных в процессе набора. В подавляющем количестве случаев подбирать следует человека, имеющего лучшую квалификацию (лучшие функциональные знания и способности) для исполнения конкретной работы в занимаемой должности, а не кандидата, какой владеет преимущественно положительными человеческими качествами. ^[23][11, 41]

В зависимости от факторов, объективное решение о выборе, может основываться в профессиональном воспитании кандидата, степени его трудовых умений и навыков, опыте предыдущей работы, индивидуальных человеческих качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, основное значение имеют способности налаживания межличностных, межфирменных и межрегиональных взаимоотношений, а также психологическая совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Подбор сотрудников возможно рассматривать как одну из конфигураций предварительного контролирования качества человеческих ресурсов. ^[24][8, 141]

Подбор персонала можно анализировать как механизм настоящего привлечения персонала, сущность которого заключается в подборе из общего количества претендентов наиболее оптимальных сотрудников с учетом их пригодности и индивидуальных характеристик. В основании отбора персонала находится сравнение профиля условий определенного рабочего места (должности) и характеристик (высококлассных и индивидуальных качеств) кандидата, отображающих его пригодность к занятию данного рабочего места. ^[25][18, 530]

Арсенал способов оценки пригодности персонала на ту или иную вакантную должность считается весьма широким и содержит промышленные, вербальные, психологические и другие подходы.

Наиболее часто, руководители организаций, которые понимают, что через оптимизацию системы работы с персоналом можно достигать более результативную деятельность работы с персоналом, беспокоятся об увеличении профессиональных качественных характеристиках собственного персонала и используют разнообразные процедуры оценки персонала как «на входе» в компанию, так и в процессе его перемещения по иерархической должностной лестнице и в направлении профессионального совершенствования. ^[26][17, 341]

Для сбора данных, требующейся для принятия решения при отборе, наиболее часто применяются подобные способы, как тесты, анкетирование, собеседования и центры оценки.

В учебно-методичных и практических пособиях содержится большое число видов разных тестирований, которые имеют все шансы быть использованы для оценки производительности исполнения конкретной работы возможным претендентом. К видам отборочных тестирований можно причислить, например, измерение способности выполнения задач, сопряженных с предполагаемой работой.^[27] [17, 514]

В качестве образца такого испытания можно привести машинопись, набор на компьютере либо стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых возможностей посредством вербальных (устных) уведомлений, исполнения письменных работ. Другой тип тестирований учитывает оценку таких психологических характеристик, как уровень интеллекта, активность, искренность, интерес, эмоциональная устойчивость, уверенность в себе, интерес к несущественным элементам. Для реальной полезности подобных тестирований при отборе претендентов, следует гарантировать важную корреляцию между высокими оценками, набираемыми в процессе тестирований, и фактическими показателями работы. Руководство компании обязано осуществить развернутый анализ итогов проделанных тестирований и установить, действительно ли люди, в наибольшей степени справившиеся с испытаниями, станут более эффективными работниками, чем те, которые в ходе проверки приобрели наименьшие оценки. ^[28][14, 52]

Для сравнительной оценки уровня квалификации часто используются анкеты. Однако следует отметить, что они не всегда дают адекватную характеристику (профессиональных и личностных качеств) потенциального кандидата на ту или иную должность. Сведения, содержащиеся в анкете (о стаже предыдущей работы, заработной плате, уровне и специализации образования, об оконченном профессиональном учебном заведении, хобби и т.п.) можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных работников, уже работающих в данной организации.

Собеседование считаются одним из наиболее широко применяемым способом отбора сотрудников. Фактически отсутствуют сотрудники, которых принимают на работу без собеседования. Число собеседований в значительной степени определяется расположением предстоящего сотрудника в профессиональной и должностной иерархии. Выбор руководителей высшего звена может потребовать множества собеседований и достаточно длительного периода времени.^[29] [13, 27]

Научные исследования и определенная практика набора персонала выявили большой ряд трудностей, свидетельствующих об отсутствии совершенной производительности собеседований как инструмента отбора сотрудников. Они обусловлены личными психоэмоциональными особенностями собеседников, какие во многом уменьшают объективность получаемой информации. К примеру, зачастую прослеживается направленность принятия решения о претенденте на основе первого впечатления, без учета, сказанного в остальной части собеседования. Иная проблема состоит в попытке оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. В случае если предшествующий собеседник смотрелся в особенности плохо, то дальнейший кандидат (может быть и весьма посредственный) станет смотреться на достойном или очень достойном уровне. В некоторых случаях выражается и подобная направленность, как оценка более высоко тех кандидатов, социальное состояние, внешний вид и стиль которых в существенной грани напоминают их собственные.^[30] [5, 309]

К наиболее общим рекомендациям, направленным на повышение эффективности собеседования, как способа отбора кадров, можно отнести:

– установление взаимопонимания с кандидатом и предоставление ему возможности почувствовать себя свободно (раскованным);

– концентрация внимания на требованиях к предстоящей работе;

– отказ от соблазна оценивать кандидата по первому впечатлению;

– предварительную подготовку комплексной системы вопросов, которые будут задаваться всем без исключения кандидатам. Это позволит максимально объективно сравнить параметры всех кандидатов. ^[31][15, 55]

Для оценки возможности к осуществлению полного круга должностных обязательств можно прибегать к способам сложного прогнозирования ситуаций. Подобные модификации содержат официальные интервью, осуществление роли управляющего и участника собрания, представление докладов команде сотрудников, решение тестов по психологии и оценке уровня интеллекта. ^[32][5, 317]

Руководство небольшой компании при отборе чаще всего ограничивается официальным интервью и дифференцированным подходом к претендентам.

В качестве побочного явления субъективного подхода к отбору персонала выступает проблема последующей адаптации сотрудника к условиям руководителя и особенностям определенной профессиональной работы. По этой причине, для успешного отбора, следует понимать и учитывать определенные особенности стиля управления руководителя компании (подразделения), его психологические особенности, а кроме того социально-психологические характеристики, традиции и иные признаки коллектива компании (подразделения).^[33] [1, 79]

Вполне вероятно, что может возникнуть такая ситуация, если вполне способный, с точки зрения условий работы соискатель, не может быть рекомендован на должность из-за «потенциальной конфликтности» манер управления и взаимоотношений подчинения. Помимо этого, соискатель, прошедший отбор согласно критерию симпатии, способен в последующем сформировать значительную проблему для компании из-за его нежелания адаптироваться к сформировавшимся коллективным традициям и правилам взаимодействия в рассматриваемом коллективе. ^[34][11, 197]

Весьма значимой считается проблема представления сведений на кандидата независимо от конструкции главных (важных) лиц (действующий вышестоящий руководитель, потенциальный будущий руководитель, родственников, приятелей, друзей). Перед управленцем (заказчиком) постоянно стоит проблема о степени объективности результатов собеседования с кандидатом, а также реальной применяемости его результатов. Для менеджеров компании (заказчиков кадров) свойственно желание постоянно приобретать максимально возможные сведения о собственном потенциальном сотруднике. Для достижения этих целей следует применить существенные старания по разработке законов, принципов и способов отбора, а также рассмотрения приобретенных результатов и оформления заключений.^[35] [18, 479]

Применяемая методика отбора может быть создана на основании различных принципов. Так, может быть использован функционально-профессиональный принцип, сущность которого заключается в поиске соотношения характеристик кандидата (уровня образования, умений и способностей, опыта) условиям предстоящей работы. С другой стороны, может быть использован принцип соотношения психологических и других индивидуальных особенностей кандидата корпоративным традициям и условиям коллектива организации (подразделения). Идеальным следует считать вариант, когда оба принципа совпадают.