Файл: Особенности кадровых стратегий торговых организаций на примере ООО «Виктория».pdf

При отсутствии достаточных причин для приема на работу потенциального кандидата возникает довольно непростая управленческая проблема – проблема отказа в приеме на работу. Аргументированный отказ по признаку профессионального несоответствия не предполагает собой специальных сложностей. В то же время, отказ в приеме на работу по психологическим (психофизиологическим) причинам с опорой на прогноз поведения, вероятной эффективности деятельности и особенностей межличностных взаимоотношений сопряжен с существенными трудностями. Подтверждение подобного отказа требует особых формулировок в обосновании. В этом случае, обычное завершение «вы не прошли психологического отбора» может спровоцировать ощущение неудовлетворенности и протеста со стороны возможного кандидата и значительно повлиять на дальнейшие поиски работы.^[36] [4, 149]

Важной абстрактной и прикладной задачей набора и отбора сотрудников в современном обществе считается вопрос исследования и выбора аргументированных методик оценки возможных претендентов на ту или другую должность. Значительная часть способов диагностики, применяемых в классической практике отбора, требует существенного совершенствования. ^[37][6, 16]

Вышеизложенное говорит о потребности формирования центров отбора, в функции которых будет входить создание и исследование методик (специфических, системных), используемых для отбора персонала на определенные должности (направления деятельности). В настоящее время отсутствуют общие подходы, основы и методика отбора персонала (кадров). Тем более отсутствуют многоцелевые технологии, учитывающие характерные особенности отдельных учреждений. Практически отсутствуют рекомендации по отбору персонала в кризисных ситуациях.^[38] [10, 55]

В современных условиях существенная доля потенциальных сотрудников считает, что претендентов на те или другие должности отбирают по схеме, доставшейся в наследство от традиционных (советских) отделов кадров. Данное установление базируется на том, что подбор в основном осуществляется на основе внешних свойств – квалификации и навыка работы, которые организации, черпают из трудовых книжек, дипломов и других документов о приобретенном образовании. Согласно суждению многочисленных респондентов, практикуемые собеседования осуществляют, скорее всего, все ту же значимость формальной процедуры (независимо от структуры вопросов и продолжительности). ^[39][2, 157]

В собеседовании чаще всего участвуют руководители организации – будущие руководители кандидата. Для проведения собеседования почти все руководители часто приглашают специалистов по психологии. В определенных организациях принято приглашать для участия в собеседовании «иных лиц», зачастую остающихся фигурами «инкогнито». Чаще всего в данной роли выступают представители служб безопасности, основные специалисты, независимые аналитики. ^[40][12, 65]

В собеседовании со стороны учреждений участвуют, как правило, несколько человек (управляющий компании, руководители подразделений, специалисты). Дополнительное участие психолога обуславливается необходимостью установления индивидуальных психофизиологических особенностей кандидата, его мотивации и иных характеристик. Практика привлечения психологов говорит о значительной производительности данного подхода. ^[41][19, 400]

Кроме того представляется весьма результативным участие в отборе руководителей подразделений, которые в максимальной степени обладают данными о профессиональных требованиях к потенциальному кандидату. Это вполне закономерно, так как только грамотный линейный (функциональный) руководитель станет осуществлять профессионально аргументированный подбор сотрудников. ^[42][14, 16]

Управленческий опыт говорит о том, что собеседование, проведенное опытным кадровиком или линейным (функциональным) руководителем, подчас является наиболее эффективным методом для выявления мотиваций кандидата, его индивидуальных устремлений и особенностей. Прослеживается очень значительная оценка респондентами производительности использования разного рода испытаний, результатов испытаний (единовременных задач) по сравнению с собеседованием. Проведенные исследования, подтверждают об этом, что при отборе персонала и оценке профессионализма в любой форме уделяется повышенное внимание. Профессионализм кандидата важен не только для принятия решения о найме, но и для последующей его трудовой биографии.^[43] [3, 205]

Для рационального отбора сотрудников многие компании выставляют дополнительные условия к претендентам. Среди них – такие признаки (особенности) как общительность, адаптивность, желание к карьерному росту, стремление повышать свою квалификацию и т.д. В нынешних обстоятельствах активного межфирменного и интернационального взаимодействия общительность, как умение нормализовать результативные отношения с окружающим обществом, актуальна для многочисленных учреждений. ^[44][19, 278]

Процесс адаптации – процесс включения новых работников в компанию, знакомство новичков с требованиями к деятельности, организационной структурой, культурой, традициями, правилами и особенностями поведения в коллективе.

Особенную значимость в кадровой политике представляет планирование карьеры, под которым подразумевают процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей работника с требованиями компании и планами её формирования, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста в рамках действующей иерархической лестницы.^[45] [18, 175]

В обстоятельствах информационного сообщества теоретической основой программ увеличения квалификации считается концепция непрерывной профессионализации личности и представление о системном строении трудовой деятельности. ^[46][10, 71]

Практически во всех современных организациях решение о найме принимает управляющий компании. В то же время во многих случаях (в особенности в крупных организациях) это право делегируется линейным и функциональным руководителям. Иногда, хотя и довольно редко, отбор сотрудников доверяют управляющим персоналом и начальникам отделов кадров. Встречаются и случаи коллективного принятия решения по вопросам отбора сотрудников. Наиболее часто коллективный метод используется при выборе управляющих компании или управляющих отдельных подразделений. В некоторых случаях кадровый состав, особенно руководящие, назначаются учредителем или владельцем компании.^[47] [6, 49]

Подходы к назначению (предпочтению) управляющих во многом зависят от уровня демократизации сообщества и управления, а также от содержания учредительных документов компании.

Анализ производительности решений о найме говорит, о том, что наиболее подходящим в ходе отбора сотрудников считаются решения кадровых служб компании.

Можно выделить следующие перспективные проблемы и задачи, связанные с отбором персонала:

– усовершенствование процедур собеседования путем наполнения конкретным содержанием технологии собеседования в зависимости от требований отдельных профессий или должностного (иерархического) уровня будущего работника;

– отработку правил (алгоритма) анализа и описания результатов собеседования, а также представления заключений;

– разработку пакетов тестовых и иных заданий для отбора персонала на конкретные специальности и должностные уровни. ^[48][16, 349]

Уже после приема на работу, по происшествии конкретного периода времени, следует осуществить текущую оценку деятельности персонала, которая должна быть сформирована в определенных уставных условиях, должностных и иных инструкциях. При этом следует оценить персональный вклад нового сотрудника в функционировании компании либо её отделения. Оценка должна быть сформирована и на установлении уровня реализации потенциала сотрудника (профессиональных знаний, умений, производственного опыта, деловых, моральных, эмоциональных и других свойств), динамики состояния здоровья, трудоспособности и степени общей культуры. Кроме оценки текущей работы, которая ведется с целью своевременной корректировки трудового поведения, имеется и такая оценка как аттестация персонала. ^[49][7, 14]

1.3 Оценка трудовой деятельности персонала

После того, как сотрудник приспособился в коллективе и приобрел необходимую подготовку для результативного исполнения своей работы, следует установить уровень производительности его труда. Оценка итогов работы новых сотрудников должна реализоваться в результате выполнения определенных контрольных мероприятий. Такой надзор должен осуществляться на основании сопоставления реальных итогов с действующими нормами (стандартами). Целью данного контролирования считается формирование наличия отклонения настоящих характеристик от нормативных (обычных) условий. При наличии таковых руководством предпринимаются надлежащие исправляющие условия. ^[50][17, 412]

Оценка результатов деятельности нужна не только лишь для оценки соотношения нового сотрудника официальным условиям, но и для принятия решений о вероятном продвижении сотрудника по карьерной лестнице. Больше всего, анализ итогов работы служит 3 главным целям: административной, информационной и мотивационной. ^[51][13, 23]

Управленческие функции контроля состоят в повышении или понижении по службе, переводе в иную должность в рамках одного иерархического уровня, прекращении трудового договора. Анализ работы персонала, в том числе начинающих – имманентная роль компании, без исполнения которой неосуществима результативная кадровая стратегия.

Продвижение по службе считается аргументированным для компании, поскольку дает возможность ей заполнить вакансии служащими, которые ранее проявили собственные возможности. Оно считается желательным и для персонала, поскольку удовлетворяет его желание к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе считается хорошим методом признания эффективной работы персонала. Но при принятии решений о продвижении по службе управление обязано повышать только тех, кто действительно внес вклад в увеличение производительности работы компании. Руководству не следует увеличивать по службе тех сотрудников, которые хорошо выполняют свои нынешние прямые обязанности, но не располагают потенциалом для результативной работы в новой должности. По этой причине оценку персонала необходимо разделять на оценку соответствия предъявляемым условиям и оценку возможностей к осуществлению перспективных условий, обусловленных стратегией компании. ^[52][9, 23]

Оценку трудовой деятельности чаще всего выполняют главы компании, линейные и многофункциональные менеджеры, преподаватели (комиссии) профессиональных учебных учреждений, консалтинговые компании.

Наиболее объективными считаются взгляды линейных и многофункциональных управляющих, а также руководителей компании. В процессе оценки четко наблюдается последующая закономерность – чем дальше от организации и оцениваемого индивида стоит оценщик, тем меньше его результативность. ^[53][11, 23]

Оценка итогов работы нужна и для того, чтобы можно было оповещать людей о количестве и качестве выполняемой ими деятельности.

Для управляющего любой компании весьма важно понимать мотивацию сотрудников и уметь результативно управлять ею с целью увеличения производительности труда и качества исполняемой деятельности. Штат компании значительно отличается по степени выраженности различных мотивов (потребностей). Необходимо иметь в виду, что потребности регулярно изменяются в зависимости от значительного числа факторов.

Исходя из этого, важным считается формирование системы оценки и образования мотивации трудовой деятельности сотрудников компании, в центре которой должна быть привлекательная концепция оплаты работы. Она должна быть главным средством побуждения персонала к службе. Данная концепция в особенности важна в условиях кризиса и недостатка финансовых средств, так как дает возможность предельно результативно использовать человеческие ресурсы. ^[54][2, 123]

Система оценки и формирования мотивации кадров должна быть комплексной и включать в себя следующие компоненты:

– мониторинг реальной мотивации трудовой деятельности работников;

– оценку внутренних и внешних факторов мотивации труда;

– определение влияния трудовой мотивации на промежуточные и конечные показатели трудовой деятельности;

– разработку и внедрение мероприятий, направленных на повышение мотивации трудовой деятельности различных групп сотрудников;

– определение принципов и оптимизацию системы оплаты труда;

– контроль и оценку эффективности управления мотивацией персонала. ^[55][9, 36]

Анализ итогов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, руководство может надлежащим образом поощрить их материально, финансово, морально либо повышением в должности. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны. Информация, обусловливающая управленческое решение о повышении по работе, должна благоприятно мотивировать человека к оптимальной трудовой деятельности.^[56] [1, 148]