Файл: Современное состояние управления знаниями в компаниях.pdf

Далее мы считаем необходимым рассмотреть исключительно важную для достижения эффективности управления знаниями сферу, как информационно-коммуникационные технологии. За последнее десятилетие степень информатизации российских промышленных предприятий стабильно росла. Тем не менее, внедряемые программные и технические средства преимущественно направлены на автоматизацию производства и снижение доли физического труда. Единственным широко распространенным направлением задач, решаемых с помощью программного обеспечения, способствующим эффективности управления знаниями, являются проекты по внедрению электронного документооборота, как показано в таблице 1 [29], до последнего момента остававшиеся привилегией исключительно крупных компаний ввиду дороговизны применяемых технологий.

Таблица 1

Направления проектов, выполненных для промышленных предприятий России.

№	Задачи, которые ИТ-компании решали для промышленных предприятий	Количество проектов
1	Автоматизация документооборота	547
2	Автоматизация финансы, бюджет, учет	183
3	Управление производством	77
4	Автоматизация технологического управления (АСТУ)	70
5	Автоматизация управления инженерными данными	56
6	Комплексная автоматизация процессов	52
7	Автоматизация управление персоналом	39
8	Автоматизация материально-технического снабжения и складов	37
9	Автоматизация оперативного управления производством	12

При этом, куда менее распространенными являются прочие средства, обеспечивающие поддержку реализации процессов управления знаниями: системы управления знаниями, базы знаний, корпоративные порталы, специализированные корпоративные коммуникационные системы, системы управления взаимоотношениями с клиентами и другие. На наш взгляд, расширение спектра применяемых информационных и коммуникационных технологий на промышленных предприятиях России, стабильное инвестирование в данную сферу, а также, регулярная модернизация программных и технических средств, могут дать существенный стимул развитию и повышению эффективности управления знаниями, что в долгосрочной перспективе положительно отразится на конкурентоспособности.

---

Стоит отметить, что все вышеперечисленные барьеры внедрения концепции управления знаниями на предприятиях российской промышленности накладываются, как было указано в начале раздела, на широкую распространенность низкоквалифицированного физического труда. Таким образом, можно сделать вывод, что в российских экономических условиях одним из определяющих факторов достижения успеха в процессах управления знаниями может считаться доля сотрудников с высшим образованием, как обладающих наибольшим потенциалом к обучению, повышению квалификации, освоению новых технологий и методов работы, созданию и активному использованию знаний.

Для улучшения восприятия результатов проведенного анализа в таблице 2 приводится сопоставление описанных выше особенностей деятельности промышленных предприятий с процессами управления знаниями, на которые они оказывают влияние.

Таблица 2

Влияние особенностей промышленных предприятий на процессы управления знаниями.

Фактор, влияющий на эффективность	Процессы управления знаниями
	Поиск, накопление и хранение	Создание и приобретение	Распространение и обмен	Использование и применение
1. Преимущественно вертикальное взаимодействие между подразделениями с отсутствием горизонтальных связей	Влияет прямо	Влияет косвенно	Влияет прямо
2. Высокая степень централизации			Влияет прямо	Влияет прямо
3. Высокая степень разделения труда	Влияет прямо	Влияет прямо	Влияет косвенно
4. Высокая степень бюрократизации		Влияет прямо	Влияет прямо	Влияет прямо
5. Нехватка свободного времени	Влияет прямо	Влияет прямо	Влияет прямо	Влияет прямо
6. Сопротивляемость изменениям	Влияет прямо	Влияет прямо	Влияет прямо	Влияет прямо
7. Низкий уровень доверия		Влияет косвенно	Влияет прямо	Влияет косвенно
8. Неуверенность в эффективности применения инструментов управления знаниями	Влияет прямо	Влияет косвенно	Влияет прямо	Влияет косвенно
9. Высокая дисциплинированность и степень формализации НИОКР	Влияет косвенно	Влияет косвенно	Влияет косвенно	Влияет косвенно
10. Инертность бизнеса в вопросах внедрения новых технологий		Влияет косвенно		Влияет прямо
11. Отсутствие передовых информационных и коммуникационных технологий	Влияет прямо	Влияет прямо	Влияет прямо	Влияет прямо

---

Продолжение таблицы 2.

Фактор, влияющий на эффективность		Процессы управления знаниями
	Поиск, накопление и хранение	Создание и приобретение	Распространение и обмен	Использование и применение
12. Недостаточная развитость систем управления НИОКР		Влияет прямо		Влияет косвенно
13. Нехватка квалифицированного персонала	Влияет прямо	Влияет прямо	Влияет прямо	Влияет прямо
14. Сосредоточенность сотрудников исключительно на решении собственных задач		Влияет прямо	Влияет прямо
15. Низкая мотивация сотрудников к работе со знаниями	Влияет прямо	Влияет прямо	Влияет прямо	Влияет прямо

Стоит отметить, что степень готовности к внедрению принципов, модернизации используемых и применению новых инструментов управления знаниями различна для каждой конкретной организации. Следовательно, возникает необходимость в инструментах оценки текущей эффективности и определения слабых мест в процессах управления знаниями на предприятии, подходы к которым будут рассмотрены нами в следующем разделе.

1.3 Анализ подходов к оценке эффективности управления знаниями.

Оценка эффективности является важной составляющей управления знаниями на предприятии, так без нее менеджерам невозможно понять какие из применяемых методов и инструментов положительно влияют на деятельность компании, какие нужно улучшить и от каких отказаться [31,32].

Достаточно проработанная методика может помочь руководителям своевременно адаптировать подконтрольные им компании, однако, оценка эффективности управления знаниями является сложной задачей, так как относится к субъективным и нематериальным аспектам деятельности организации [33].

В настоящий момент не существует какого-либо стандартного механизма оценки эффективности управления знаниями. С течением времени и распространением концепции управления знаниями ученые осознали необходимость непосредственной оценки процессов управления знаниями, так как исследования стали показывать, что даже при существенном объеме имеющихся нематериальных активов, организации могут неэффективно их использовать [34].

---

Разрабатываемые подходы существенно отличаются друг от друга и могут быть классифицированы по различным категориям. Так возможно выделить:

1. Качественные и количественные методы.
2. Финансовые и нефинансовые.
3. Подходы внутреннего анализа и анализа извне.
4. Организационно-ориентированные и проектно-ориентированные.
5. Простые и комплексные
6. Ориентированные на анализ детерминированных и стохастических переменных.

Качественные подходы пригодны для оценки неявных знаний. Они включают применение открытых опросов, интервью, экспертных оценок, тематических обзоров литературы. Применение данной группы методов направлено на выявление нематериальных активов, а также, способно давать подробные описания таким «тонким» факторам, как культура, поведение сотрудников, их опыт [29]. В то же время результаты применения подобных инструментов крайне субъективны, сложно верифицируемы и полностью зависят от опыта и откровенности опрашиваемых.

Количественные методы используются для измерения явных знаний как организации, так и отдельных субъектов, с позиций финансовых и нефинансовых показателей. Он позволяет выделить ощутимые, видимые преимущества, которые могут использованы для сравнения различных предприятий. Количественные подходы, учитывающие историческую динамику, способны помочь избежать недостатков субъективности результатов единичных оценок. Примерами таких подходов являются различные статистические модели [19].

Традиционные количественные подходы сосредоточены на хорошо известных финансовых показателях, таких как период окупаемости, рентабельность инвестиций или коэффициент Тобина. Однако, исключительно «финансовые» подходы не могут раскрыть неосязаемый характер знаний и дать объективную оценку как интеллектуальным активам, так и эффективности процессов управления знаниями.

Подходы, основанные на анализе внутренней эффективности, фокусируются на достижении ранее поставленных целей [30]. Они в большей степени ориентированы на непрерывное совершенствование стратегии, когда компания оценивает свою эффективность управления знаниями и улучшает те элементы, которые функционируют неудовлетворительно.

Подходы, основанные на анализе компании извне, подразумевают сравнение с другими фирмами. Так, применяя подобные инструменты организация может увеличить свой отрыв от конкурентов за счет непрерывного совершенствования [10]. Анализ извне является более предпочтительным, так как соответствует главной цели управления знаниями – достижению конкурентных преимуществ, поэтому необходимо сравнивать деятельность компании с другими, чтобы определить пути их достижения.

---

Организационно-ориентированные подходы служат для оценки эффективности управления знаниями в организации в целом. Они представляют большую важность для менеджеров и исследователей ввиду устоявшегося ключевого значения знаний в экономике.

Проектно-ориентированные подходы используются для оценки эффективности управления знаниями в проектных группах, их значимость менее значительна, однако, в одном исследовании приводятся доводы в пользу подобных методов ввиду сложности оценки организации в целом [9].

В завершение данного раздела для более наглядного представления рассмотренные подходы систематизированы в таблице 3.

Таблица 3

Классификация подходов к оценке эффективности управления знаниями.

№ п/п

Подход

категории

Анализ ресурсов знаний

Анализ процессов управления знаниями

Количественный

Качественный

Внутренний анализ

Анализ извне

Финансовый

Нефинансовый

Организационно - ориентированный

Проектно - ориентированный

Детерминированные показатели

Стохастические показатели

Простой

Комплексный

1

Монитор нематериальных активов (Свэйби, 1997)

√

√

√

√

√

√

√

√

2

Скандия навигатор (Эдвинссон, 1997)

√

√

√

√

√

√

√

√

3

Коэффициент Тобина (Тобин, 1998)

√

√

√

√

√

√

√

4

Учет человеческих ресурсов (Фламбольц и Майн, 1999)

√

√

√

√

√

√

√

√

5

Сбалансированная система показателей (Гуйжер, 2000)

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

6

KP3 (Ан и Чанг, 2004)

√

√

√

√

√

√

√

√

√

7

Индекс развития управления знаниями (Ли и др., 2005)

√

√

√

√

√

√

√

√

√

8

Analytical Network Process (Хуанг и др., 2007)

√

√

√

√

√

√

√

√

√

9

Метод главных компонент (Ву и др., 2009)

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

10

Оценка удовлетворенности пользователя (Чин и др.,2010)

√

√

√

√

√

√

√

√

11

Нечеткая логика (Вонг и Женг, 2010)

√

√

√

√

√

√

√

√

12

Анализ среды функционирования (Куа и др., 2012)

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

---