Файл: Основные функции в системе менеджмента (Функции системы менеджмента и их назначение).pdf
Добавлен: 26.06.2023
Просмотров: 88
Скачиваний: 3
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.
В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах. Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.
Собственно, функция организации составляет основу таких конкретных функций, как управление трудовыми ресурсами, управление технической подготовкой, технологической подготовкой, управление материально техническим снабжением, сбытом продукции, управление капитальным строительством.
В заключение следует отметить, что основными факторами, влияющими на реализацию функции организации и, соответственно, структуру организации, являются:
- масштаб организации;
- характер работы (узкая специализация или конгломерат);
- позиция на рынке (лидер или аутсайдер);
- производимая продукция (наукоемкая, традиционная и т.д.).
С учетом этих факторов осуществляется департаментализация, т.е. выделение в структуре основных частей, департаментов и блоков, отделений и отделов, служб, бюро.
Сообразно данному выделению, производимому исходя из различных принципов, выделяются различные виды организационных структур: функциональная, продуктовая, ориентированная на потребителя, региональная, матричная, проектная и другие. Основные организационные структуры более подробно рассматриваются в учебном предмете «Теория организации».
Функция мотивации. Разработка оптимальных планов и методов их реализации, обоснование эффективной организационной структуры — необходимые условия достижения целей. Успех организации, достижение ее целей определяются реализацией планов в процессе деятельности всех членов организации. Решающую роль играет отношение исполнителей к своей деятельности, направленной на достижение целей организации. Следовательно, важная задача управления — обеспечение у всех исполнителей желания и готовности эффективно выполнять свои обязанности. Что побуждает человека к эффективному труду? Почему в одном случае для выполнения сравнительно легкой работы необходимо принуждение работника, тогда как в другом случае исполнитель сам охотно выполняет тяжелую рутинную работу? Ответ на эти и другие вопросы дает анализ мотивации исполнителей, как важной функции управления.
Мотивация — это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения целей субъекта управления.
Исполнитель является не только важным ресурсом организации. Он имеет, в отличие от материальных факторов производства, свои цели, ценности, представления, ожидания, потребности. На поведение исполнителя, в том числе и его отношение к конкретной деятельности, выполнению определенного задания, влияют также условия деятельности и ее содержание, взаимоотношения с коллегами, ситуация в организации и обществе в целом.
Мотивация имеет существенное отличие от других функций менеджмента. Такие функции, как планирование, организация, регулирование, контроль и анализ осуществляются в основном менеджментом организации. Исполнительский персонал, как правило, играет при выполнении этих функций пассивную роль. В реализации же мотивации как функции менеджмента исполнительский персонал организации играет самую активную роль. Цели, ценности, установки, потребности этого персонала — не только предмет анализа теорий мотивации, но и непосредственные движущие силы деятельности по достижению целей организации.
Набор и соотношение элементов системы движущих сил у различных людей существенно отличаются. Можно говорить об определенной мотивационной структуре. Воздействие на мотивационную структуру человека может осуществляться на двух уровнях. [7, с. 129]
- На первом уровне имеющаяся структура рассматривается как данная, т.е. известно, что побуждает человека совершать определенные действия, какие мотивы деятельности для него наиболее значимы. Управленческое воздействие направлено именно на данные мотивы для обеспечения желаемой реакции исполнителя. На этой базе строятся в основном системы материального стимулирования.
- На втором уровне управленческое воздействие направлено на изменение самой мотивационной структуры. При этом развиваются одни мотивы и ослабляется влияние других. Инструментами воздействия на мотивационную структуру являются воспитание и образование. Результат мотивационного воздействия — обеспечение желательного отношения исполнителя к деятельности. Это отношение раскрывается через ряд характеристик:
- готовность затратить определенные усилия, задействовать свой потенциал для достижения целей организации;
- старание, стремление выполнить работу наилучшим образом;
- настойчивость в достижении конечного результата;
- направленность на достижение своей цели или целей организации.
Функция контроля. Контроль как функция менеджмента представляет собой процесс измерения и оценки фактической траектории развития организации и сопоставление ее с плановой траекторией, позволяющей достичь цели. Сообразно данному определению выделяют основные стадии процесса контроля:
1. Задание нормативной траектории или базы для сравнения, а также основных временных этапов (периодичности контроля). Современная практика менеджмента показывает, что процесс контроля начинается с формулировки миссии организации, определения ее целей, структуры.
2. Выявление фактических значений измеряемых параметров (характеристик). Причины отклонения фактической траектории от плановой включают:
- изменения во внешней среде (например, появление новых приоритетов - производство общественных товаров, учет требований экологии, новых центров роста);
- изменения во внутренней среде (изменение технологии, структуры организации и т.д.);
- влияние субъективного фактора (различие людей обусловливает их различную реакцию на определенные события, что затрудняет прогноз результатов).
3. Сравнение фактических значений контролируемых параметров с базовыми (плановыми) значениями; анализ масштабов и причин отклонений. Результаты контроля используются при принятии оперативных решений до полного завершения процесса. При этом, определяется фактическое состояние организации и сопоставляется с плановым.
4. Обоснование необходимости корректировок плановой траектории (базы сравнения). На данной стадии оценивается отклонение от намеченного пути, в том числе по времени, включая отставание либо опережение развития по сравнению с плановой траекторией.
5. Осуществление мероприятий, обеспечивающих обоснованные корректировки. Здесь уместно рассмотреть следующую ситуацию. Например, цель организации — удвоение в течении двух лет объема продаж товара А. Плановой траекторией предусмотрен рост объема продаж за первый год на 40%, а фактически он вырос на 60%. Причиной такого отклонения может быть новый сегмент потребителей товара, не учтенный в ходе маркетингового исследования. Результаты контроля позволяют скорректировать первоначальную цель в направлении увеличения объема продаж либо сокращения срока для достижения ранее поставленной цели.
Наряду с указанными стадиями выделяют основные виды контроля: предварительный, текущий и заключительный.
Функция координации. Зарубежная практика менеджмента демонстрирует необходимость рассмотрения функции контроля в более широком понимании, т.е. связанной с другими функциями менеджмента, в частности, с функцией координации.
В общем виде, координация как функция менеджмента представляет собой процесс согласования работ всех звеньев системы управления, аппарата управления и специалистов подсистем организации. Как мы знаем, подсистемы организации включают в себя административно-управленческую, производственно-техническую, экономико-аналитическую, маркетинговую, социально-политическую. Соответственно им выделяются потоки, которые могут быть материально-финансовыми, информационно-аналитическими, административно-управленческими. Совершенно не обязательно, что все эти подсистемы и потоки будут работать согласованно. Скорее даже наоборот, попытка отладить какую-либо подсистему без учета системных факторов и принятия, специальных мер координации неизбежно приведет к рассогласованию подсистем и значительным потерям вследствие разрушения системных синергетических эффектов.
Координация деятельности подсистем и потоков достигается при помощи развития горизонтальных связей и предоставления подразделениям прав принимать решения, что оставляет за руководством задачи управления «правилами взаимодействия» и выработки стратегии развития целостного предприятия. При этом директорат не только не остается невостребованным, но и освобождается от проблем, составляющих компетенцию подразделений, с целью концентрации на управлении факторами, определяющими судьбу предприятия, такими как его потенциал, средства восстановления потенциала, «правила взаимодействия».
Глава 2. Система менеджмента компании Xiaomi
2.1 Идеология компании Xiaomi
Китайский рынок входит в число приоритетных направлений для различных мировых компаний, например, таких как Apple, Samsung, занимающихся выпуском персональных и планшетных компьютеров, программного обеспечения и телефонов.
Однако, в Поднебесной уже есть компания, которую окрестили «Восточным Apple», а её основателя – Лей Джун (Lei Jun) СМИ вовсю зовут «китайским Джобсом».
Например, Лэй Цзюнь еще в 2011-ом г. выбрал имидж, благодаря которому его все время сравнивают с известным в широчайших кругах Стивом Джобсом: джинсы и черный верх (только если у основателя компании Apple была водолазка, то у главы компании Xiaomi – футболка или рубашка).
Рис. 1. Слева основатель компании Apple, справа Лей Джун основатель компании Xiaomi
Компания Xiaomi – это стремительно развивающаяся компания, производящая портативные электронные устройства и «разумную» бытовую технику. Компания обладает собственными научно-производственными мощностями в индустриальном кластере Шеньчжень, провинции Гуандун.
Компания Xiaomi была основана восемью партнерами 6 июня 2010 года. Свою деятельность она начала с разработки альтернативной прошивки под названием MIUI для Android-смартфонов. [19, с. 112]
Ее главная особенность – это стабильность в работе, и полностью переработанный интерфейс, который можно охарактеризовать как понятный и дружелюбный для пользователя.
Сейчас же компания активно заполонила мировой рынок, производя в основном смартфоны с отличным качеством сборки и внутренними характеристиками.
На рынке Китая доля Сяоми в третьем квартале 2018 года составила 13% (данные по продажам от ресурса Counterpoint).
Следуя миссии, компании Xiaomi охватывает различные группы потребителей. Xiaomi работает как с оптовыми, розничными компаниями, так и с конечными покупателями.
Миссия компании Xiaomi заключается в реализации высококачественных товаров, индивидуальном подходе, высоком уровне обслуживания, объективной информации и дружелюбии.
Символом Xiaomi, с самого начала её деятельности является коммунистический заяц с серьезным взглядом в болотной зеленой ушанке и красной звездой. Когда компания стала достигать определённых успехов, она занялась выпуском сувениров в виде мягких игрушек (рис. 2).
Рис. 2. Символ компании Xiaomi
Девиз компании звучит следующим образом: «Я верю, что что-то чудесное вот-вот произойдет». «MI» в логотипе значит «Мобильный Интернет», но также есть и другое значение — «Mission Impossible», «миссия невыполнима», ведь у Xiaomi было столько испытаний, которые казались непреодолимыми в начале пути. Они думали об использовании китайских слов, обозначающих «черный рис» и «крупный рис», прежде чем остановились на более скромной альтернативе: «мелкий рис», или Xiaomi.
Идеология компании Xiaomi всегда заключалась в максимально «навороченных» смартфонах/планшетах за свою цену. Отчасти поэтому малоизвестная прежде компания стала третьим в мире по величине производителем смартфонов. В жертву своим принципам китайцы всегда приносили скорость обновления моделей (гаджеты Xiaomi сменяют поколения заметно реже, чем тот же iPhone и другие смартфоны).