Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Практические аспекты управления современной организацией).pdf

Рисунок 2.5. - Основные элементы управления и их взаимосвязи в АО «Спецэнергомонтаж»

все процессы АО «Спецэнергомонтаж» реализуются эффективно. В этой связи, автор исходит из утверждения о том, что именно эффективность реализации функций управления обеспечивает определяющий эффект управления в АО «СЭМ». Под системой управления в данном случае, понимается совокупность «управляющей» и «управляемой» подсистем, которые находятся в отношениях и связаны друг с другом определенным образом. Важной является целостность и эффективность взаимосвязей всей системы управления, эталонная схема которой отражена на рисунке 1.1, а её фактическое содержание (в соответствии с приложением А) представлено на рисунке 2.10. Их сопоставление и сравнение позволило выявить следующее:

• «управляющая система» образуется руководством АО «СЭМ», осуществляющим управление организацией, формирующая цель и стратегии функционирования, определяющая состав и содержание основных процессов и проектов, утверждающая основные показатели деятельности (табл. 2.1). Кроме того, подсистема утверждает все уставные и корпоративные документы АО «СЭМ», обеспечивает выдачу доверенностей;
• «управляемая подсистема» представляет собой все структурные подразделения АО «СЭМ», её отделы, службы, их менеджеров и сотрудников. Руководители структурных подразделений получают от управляющей подсистемы распоряжения, за которые в последующем отчитываются. Аналогичным образом, с обратной связью, «управляемая подсистема» формирует внутренние распоряжения и отчетность непосредственно от исполнителей (аналитиков, менеджеров и сотрудников). В последующем, исполнители процессов, предоставляют данные специалистам, занимающимся анализом.

При этом, «аналитическая обеспечение управления», достигается сотрудниками структурных подразделений, занимающимися аналитической деятельностью, а «информационная поддержка управления» реализуется непосредственно руководителями подразделений, формирующими информационный контент, а непосредственное техническое обеспечение указанного - сотрудниками отдела информационных технологий (ОИТ).

Отдельного рассмотрения требует структура процессов и проектов АО «СЭМ». Её содержание, как и следует из рисунка 2.10, определяет «Управляющая подсистема» на основании целей и стратегии организации. Непосредственное руководство процессами и проектами осуществляют заместитель генерального директора по обеспечению бизнеса, заместитель генерального директора по производству, технический директор, менеджер по корпоративному развитию и руководитель проекта.

---

Рассматривая стратегию функционирования АО «СЭМ», следует отметить, что в качестве таковой, на период 2015-2020 гг. принята «стратегия центрированной диверсификации», основанная на поиске новых перспектив заключенных в уже имеющихся бизнес-процессах и рынках. Причем, реализуемый производственный процесс остается ключевым, а новые возможности возникают, исходя из тех перспектив, которые заключены в освоенных рынках, применяемых технологиях, а также в других преимуществах функционирования АО «СЭМ».

Оценивая и сопоставляя фактическую систему управления в АО «СЭМ» (рис. 2.4 ) следует отметить, что сформирована и функционирует она в соответствии с системными принципами: целостности, структурированности; взаимозависимости между структурой и средой; иерархичности; множественности описания каждой системы. Также стоит отметить, что система управления АО «СЭМ» соответствует необходимым системным требованиям, а именно: обладает высокой степенью гибкости; имеет адекватной сложности технологии производственных и бизнес-процессов; может оперативно реагировать на изменение факторов внешней и внутренней среды; обладает умением вести конкурентную борьбу; качественно обслуживает потребителей и развивается; внедряет лучшие достижения науки и практики; обеспечивает саморегулирование.

Далее произведём оценку качества системы управления предприятием АО «Спецэнергомонтаж» при воздействии основных факторов и угроз.

Важнейшей исходной предпосылкой отбора показателей качества системы управления предприятия нами избрана идентификация основных угроз потери качества управления по схеме: на каждую угрозу - определенный показатель, так называемая контрольная точка. Итак, угроза потери качества управления - реальная или потенциальная возможность проявления деструктивного воздействия различных факторов на развитие системы управления, приводящее к определенному экономическому ущербу.

В результате установлено, что для предприятия АО «Спецэнергомонтаж», актуальны следующие угрозы системы управления:

1. Угроза недостаточной мотивированности сотрудников административно-управленческого аппарата.
2. Угроза снижения эффективности управления, из-за территориальной удаленности.
3. Угроза принятия неверных стратегических управленческих решений.
4. Угроза неверных управленческих решений в сфере маркетинга, связанная с потерей рынков сбыта.
5. Угроза неэффективного результата в связи с недостаточным уровнем планирования.
6. Угроза потери (снижения) лояльности потребителей.
7. Угроза снижения эффективности управления по отношению результата к затратам.

---

Таким образом, нами определены контрольные точки показателей качества системы управления предприятия, которыми являются предельные значения следующих показателей: «мотивированность» на конечный результат, эффективность управления, процент принятых неверных стратегических управленческих решений, качество планирования (достижимость результатов), процент потери рынка сбыта, эффективность принятия решений в удаленном режиме (командировках), удовлетворенность потребителей, качество планирования (достижимость результатов).

Таблица 2.4 - Авторская шкала определения контрольных точек показателей качества системы управления предприятия АО «Спецэнергомонтаж» и их пороговые значения (2015 г.)

Показатели качества системы управления	Качествен. значение	Некачествен. значение	Значение в АО «СЭМ»	Результат
Мотивированность сотрудник. на конечный результат	>7	< 7	5	Некачеств.
Эффективность управления по показат. (чист.прибыль /управл.и ком.расходы)	>25	< 25	26	Качествен.
Процент принятых неверных управленческих решений	<6	>6	7	Некачеств
Процент потери рынка сбыта	<5	>5	5	Качествен.
Эффективность принятия решений в удаленном режиме (командировках)	>15	<15	9	Некачеств.
Удовлетворенность потребител.	>10	<10	14,6	Качествен.
Качество планирования (достижимость результатов)	>10	<10	7,8	Некачеств.

В оценке качества системы управления важны не столько сами показатели, как их пороговые значения (предельные величины, несоблюдение которых приводит к формированию негативных, разрушительных тенденций).

В этой связи по каждому показателю нами выявлено его качественное и некачественное значение. Результаты определения этих показателей и их значения представлены в таблице 2.4.

Таким образом, проанализировав ряд контрольных точек показателей качества системы управления АО «Спецэнергомонтаж» следует констатировать тот факт, что не являются качественными такие показатели как:

1. «Мотивированность» сотрудников на конечный результат. Это объясняется в первую очередь отсутствием причинно-следственных связей между стратегией, целями, задачами организации, результатами её деятельности и конечной оценкой труда сотрудников АО «Спецэнергомонтаж». Сотрудники не вовлечены в общую систему управления, не чувствуют корпоративной ответственности за достижение целей функционирования организации. В целом, анализ системы управления АО «Спецэнергомонтаж» по авторской методике, позволил выявить, что в системе управления организации не прослеживается единство и согласованность стадий процесса управления, действий руководителей, а также сотрудники не чувствуют свою значимость в организации, это видно по критерию «мотивация»;
2. Принятие неверных стратегических управленческих решений. Указанное объясняется попыткой использовать на долгосрочных этапах функционирования, АО «Спецэнергомонтаж» показателей (приведенных в таблице 2.1), которые не позволяют отражать некоторые качественные и долгосрочные результаты на стратегических рубежах, то есть более 4-5 лет. Показатели таблицы 2.1 можно использовать на временных интервалах 1-3 года или как промежуточные результаты стратегического периода. Кроме того, не применяется инструменты стратегического планирования, например «СВОТ-анализ», показавший свою эффективность при ведении бизнеса многими организациями или система сбалансированных показателей (ССП);

---

3.Эффективность принятия управленческих и производственных решений в удаленном режиме (командировках). Данная проблема объясняется тем обстоятельством, что практически все свои заказы АО «Спецэнергомонтаж», как организация занимающаяся ремонтновосстановительными работами, выполняет в удаленном от главного офиса режиме. Часто эти расстояния определяются несколькими тысячами километров. Несомненно, возможности «IT-технологий» позволяют улучшить коммуникации. Однако, специфика работы, определяемая сложностью производственных задач, высокой стоимостью оборудования, необходимостью принятия нестандартных решений и отсутствием в АО «Спецэнергомонтаж» регламента решения, указанного затрудняет эти задачи.

1. Качество планирования и достижимость результатов, тесно связана с проблемой № 2 и может быть решена тем-же инструментарием.

Выводы:

Таким образом, можно сделать вывод, что АО «Спецэнергомонтаж» имеет резервы и необходимость повышения качества системы управления, то есть требуются меры по ее совершенствованию. Общая оценка системы управления (таблица 2.4) составила 75,03 бала ( при эталонной в 100 баллов), что соответствует четвертому уровню зрелости системы управления, то есть свидетельствует о необходимости совершенствования качества менеджмента по большинству направлений и необходимости поддерживать и в дальнейшем эту динамику, начав преобразование оставшихся проблемных областей, используя различные стратегии совершенствования.

При этом, по мнению автора, первоочередными направлениями повышения эффективности системы управления АО «Спецэнергомонтаж» как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе должны стать:

1. Предложения по внедрению в систему управления сбалансированной системы показателей.
2. Предложения по улучшению системы мотивации
3. Предложения по внедрению матрицы делегирования полномочий

Заключение

Каждая компания представляет собой многоуровневую систему, которая состоит из большого количества деталей. Успешное существование компании зависит от понимания логики построения взаимосвязей между этими деталями, а также от того, какое влияние они оказывают друг на друга. Для успешного существования компании важно знать, насколько все эти детали правильно взаимосвязаны между собой, и как они влияют друг на друга.

Целостное видение картины функционирования компании возможно после проведения диагностики системы управления организации.

---

В общем виде диагностика представляет собой установление и изучение признаков, характеристик, факторов, характеризующих состояние объекта, для того чтобы обнаружить потенциальные отклонения, причины их появления и предупредить главные нарушения в его нормальном функционировании.

Когда диагностику применяют в рамках системы управления, то в таком случае она будет выступать в качестве комплекса взаимосвязанных исследовательских работ аналитического характера, которые позволяютразобрать цель, состояние, определить воздействие одних факторов на другие, обнаружить возможные проблемы, несовершенства, а также причины их появления и запланировать способы устранения выявленных в системе нарушений и отклонений, для того чтобы привести ее к естественному функционированию. В качестве предмета диагностики выступает не только система, как единое целое, но и составляющие ее подсистемы и различные элементы.

В первой главе были рассмотрены сущность системы управления, основные организационные структуры системы управления предприятием, а также функциональная модель оценки менеджмента.

В частности дана авторская трактовка определения системы управления предприятием - это совокупность всех служб компании, а также аналитической, исполнительной, организационной подсистем, подсистем управления процессами и проектами и информационной поддержки руководства, а также коммуникаций между ними и процессов, обеспечивающих эффективное функционирование предприятия.

Кроме этого представлена авторская методика оценки системы управления предприятия на основе функциональной модели менеджмента.

По этой методике необходимо проанализировать пять главных управленческих функций, являющиеся критериями модели. Каждому из пяти критериев модели присваивается пять оценочных категорий.

Компания получает целостное видение своей деятельности по результатам самооценки по критериям, которые представлены в авторской методике, а также благодаря информации, полученной в результате диагностических исследований, может выявить сильные и слабые стороны, приоритетные направления для улучшений, инкорпорировать принцип непрерывного совершенствования в работе.

С целью выявить проблемы в управлении, которые привели к снижению показателей АО «Спецэнергомонтаж», была использована авторская методика диагностики системы управления .

В основе авторской методики лежат шесть основных функций управления: планирование, организация, мотивация, контроль, координация и коммуникация. Оценка системы управления организации в рамках функциональной модели подразумевает проведение анализа управленческих функций, являющихся соответственно оценочным критериями модели.

---