Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Практические аспекты управления современной организацией).pdf

Аппарат управления предприятия представляет собой систему взаимосвязанных органов и работников отделов. На предприятии существуют постоянно-действующие отделы и группы, отвечающие за обеспечение деятельности компании.

Качество менеджмента основных специалистов предприятия находится на достаточно высоком уровне, обеспечивающем выполнение поставленных стратегических задач, что подтверждается представленным в приложении Б «Сертификатом менеджмента качества ИСО 9001-2015». В целом организационная структура достаточно гибкая, постоянно совершенствуется с учетом изменений конъюнктуры и требований рынка.

Для анализа и оценки была составлена и использована авторская методика диагностики системы управления предприятием на основе «функциональной модели оценки менеджмента», что дает возможность оценить текущее и желаемое состояние параметров управления, показать плюсы и минусы функционирования системы управления АО «Спецэнергомонтаж» и позволяет представить результаты анализа в наглядной форме. Основная цель предлагаемой методики - получить всестороннюю картину деятельности, отношение к различным аспектам управления сотрудников и руководителей и на этой основе определить приоритетные направления для улучшений. Периодическая диагностика по авторской модели способствует систематизации и структурированию менеджмента компании АО «Спецэненргомонтаж», позволяет проследить динамику улучшений и построить самообучающуюся организацию на принципах постоянного совершенствования. Для получения фактических значений были использованы такие методы как наблюдение, эксперимент, анализ, экспертная оценка коллег работающих в АО «Спецэнергомонтаж».

Результаты проведенного исследования обобщены в таблице 2.1.

Анализируя каждый критерий можно сделать вывод о том, что в системе управления организации не прослеживается единство и согласованность стадий процесса управления, и действий руководителей, а также сотрудники не чувствуют свою значимость в организации, это видно по критерию «мотивация». Общая оценка системы управления составила 75,3 бала, что соответствует четвертому уровню зрелости системы управления, который свидетельствует о наличии постоянного совершенствования качества управления по большинству направлений и необходимости поддерживать и в дальнейшем эту динамику, начав

Таблица 2.1. Результаты диагностики системы управления АО «Спецэнергомонтаж» по авторской шкале оценок реализации функций менеджмента

---

Критерий	Максимум	Средняя оценка по исслед. предприятию
1. Планирование
1.1 Установка целей и стратегических задач	4	1,67
1.2 Сбор и анализ информации о клиентах и рынке	4	3,67
1.3 Детализация бизнес-процесса	4	2,33
1.4 Сбор и анализ информации о конкурентах и эталонных компаниях	4	2,67
1.5 Планирование ресурсов	4	4
Итого по критерию 1	20	14,34
2. Организация
2.1 Формирование организ.структуры	4	4
2.2 Распределение полномочий и установление зон ответственности	4	2
2.3 Условия для создания самообучающейся организации	4	3,67
2.4 Выполнение основного процесса	4	3
2.5 Эффективность процесса создания новых ценностей для клиентов	4	3,67
Итого по критерию 2	20	18,34
3. Мотивация
3.1 Лидерство и корпоративная культура	4	4
3.2 Условия для обучения и профессионального развития персонала	4	3,67
3.3 Уровень потребностей работников	4	1,67
3.4 Вовлечение работников в процесс совершенствования	4	2,33
3.5 Удовлетворение работн. результатами своей деятельности	4	2
Итого по критерию 3	20	13,67
4. Контроль
4.1 Система контроля качества на каждом этапе бизнес-процесса	4	3,67
4.2 Критерии оценки получ. результатов	4	3
4.3 Степень удовлетворенности потребител.	4	3,33
4.4 Рациональное использование ресурсов	4	3,67
4.5 Соответствие полученных результатов установленным целям	4	3
Итого по критерию 4	20	16,67
5. Координация
5.1 Соединение и координация первых четырех функций	4	2,67
5.2 Установление внутренних взаимосвязей организации	4	3

Продолжение таблицы 2.6

---

5.3 Система делегирования полномочий	4	1,67
5.4 Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов	4	2,67
5.5 Информационный менеджмент	4	4
Итого по критерию 5	20	14,01
Общая оценка системы управления	100	75,03

преобразование оставшихся проблемных областей, используя различные стратегии совершенствования. Приведенное в таблице 2.1 проиллюстрировано на диаграмме рисунка 2.1.

Рисунок 2.1 - Соответствие критериев системы управления АО «Спецэнергомонтаж» максимальным (эталонным) значениям

Так наименьшие соответствия в системе управления были получены по направлениям - планирование, контроль, координация и мотивация.

Рассмотрим каждое направление более детально с целью выявления основных проблем системы управления АО «Спецэнергомонтаж».

Система мотивации в области оплаты труда на предприятии АО «Спецэнергомонтаж» направлена на обеспечение работникам

соответствующего уровня жизни, развития профессионального и творческого потенциала:

1. Оплата труда, а также вознаграждение по результатам работы за год производится в соответствии с действующим в АО «Спецэнергомонтаж» «Положением о системе оплаты труда и премировании персонала», утвержденным штатным расписанием и заключенными индивидуальными трудовыми договорами. Данное вознаграждение увеличивается на 20% оклада (тарифа) работникам, проработавшим без больничных листов в течении года.

Для сотрудников компании действуют следующие системы оплаты труда: Повременная система - оплата труда производится за фактически отработанное время независимо от результатов работы.

1. Сдельная система - оплата труда производится за объем выполненных работ независимо от потраченного времени.

Размер должностного оклада устанавливается в соответствии с утвержденным штатным расписанием и фиксируется в трудовом договоре и дополнительных соглашениях к нему, заключаемых индивидуально с каждым сотрудником. Фиксированная часть остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и напрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. При повременной оплате труда работников Филиалов величина заработка зависит от тарифного разряда сотрудника и количества отработанного времени. Для некоторых категорий рабочих вместо тарифных ставок устанавливаются месячные (персональные) оклады.

---

Должностной оклад выплачивается за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Минимальный месячный размер оплаты труда установлен в сумме 14611 руб. в месяц со всеми надбавками, в соответствии с установленном Федеральным Законом РФ. Определено дополнительное вознаграждение рабочим сдельщикам и повременщикам (кроме работников, получающих оклад) за нерабочие и праздничные дни в размере минимальной оплаты труда, установленной в РФ.

На предприятии АО «Спецэненргомонтаж» используется коллективная и индивидуальная (сдельная) оплата труда .

Сумма заработка при индивидуальной оплате рассчитывается исходя из количества произведенной работником годной продукции, а также сдельной расценки за единицу продукции.

Коллективная оплата труда осуществляется по конечному результату, базируясь в основных цехах на индивидуальных пооперационных расценках или на коллективных (комплексных) расценках. Когда сотрудником со сдельной оплатой труда выполняются работы разного рода квалификации, то оплата происходит в соответствии с расценками сделанной им работы. Когда же ему поручаются работы, тарифицируемые ниже присвоенных им разрядов, то происходит выплата межразрядной разницы.

С целью усиления материальной заинтересованности в повышении количественных и качественных показателей выполнения поставленных задач в компании разработана премиальная система выплат.

Эффективность управления персоналом, которая проявляется в достигнутых результатах, зависит от эффективности применяемых мер, особое место среди которых принадлежит вознаграждению. При определении материального вознаграждения должна быть учтена деятельность работника, а также аспект мотивации работника на достижение, желаемого уровня деятельности.

Предлагается проводить оценку потребностей персонала по методике парных сравнений В.В. Скворцова, которая позволяет выявить степень удовлетворённости основных потребностей работников организации.

Этот способ делает возможным определение базовых потребностей- мотиваторов личности и группы. В качестве теоретической основы теста выступает модифицированная пирамида потребностей А. Маслоу.

Вместо физиологических потребностей, которые лежат в основании пирамиды, Скворцов В.В. использовал потребность в материальной обеспеченности. Стоит обратить внимание, что тест и степень относительной удовлетворенности, то есть насколько удовлетворена данная потребность по сравнению с другими потребностями.

---

В итоге после прохождения теста испытуемый получает список неудовлетворенных потребностей, а также удовлетворенных и частично удовлетворенных потребностей, которые на данный момент не существенны для его мотивации.

Обратимся непосредственно к самой методике выявления потребностей.

В качестве испытуемых выступают четыре человека, среди которых присутствуют менеджеры среднего звена и исполнители. Опрашиваемому предоставляется 15 утверждений, которые попарно нужно сравнить между собой:

1. Добиться признания и уважения;
2. Иметь теплые отношения с людьми;
3. Обеспечить себе будущее;
4. Зарабатывать на жизнь;
5. Иметь хороших собеседников;
6. Упрочить свое положение;
7. Развивать свои силы и способности;
8. Обеспечить себе материальный комфорт;
9. Повышать уровень мастерства и компетентности;
10. Избегать неприятностей;
11. Стремиться к новому и неизведанному;
12. Обеспечить себе положение влияния;
13. Покупать хорошие вещи;
14. Заниматься делом, требующим полной отдачи;
15. Быть понятым другими.

По результатам исследования был определен ряд потребностей:

1. Стремиться выйти из зоны комфорта;
2. Заниматься делом, которое требует полного вовлечения;
3. Повышать уровень квалификации и мастерства;
4. Развивать свои силы и способности;
5. Обеспечить себе положение и влияние.

Чтобы определить уровень удовлетворенности пятью главными потребностями, необходимо подсчитать количество баллов по пяти секциям (таблица 2.7) [21].

Таблица 2.2.Удовлетворение потребностей сотрудников АО «Спецэнергомонтаж»

Номер	Материальн потребности	Потреби. в безопасн.	Социальные (межличностные) потребности	Потребности в признании	Потребности в самовыражении
испытуем			Позиция на диаграмме
	а	б	в	г	д
1	13	14	12	27	34
2	15	16	10	25	34
3	17	13	13	25	32
4	16	14	12	27	31

Далее построим по точкам-баллам общий график результата, который укажет три зоны удовлетворённости по пяти ведущим потребностям, что и представлено на рисунке 2.2.

---