Файл: Особенности политики развития персонала малых предприятий.pdf
Добавлен: 26.06.2023
Просмотров: 118
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
Большинство респондентов (52%) не считает, что в организации существует система развития персонала.
На вопрос «Если ДА, то ответьте, устраивает ли она Вас?» были получены данные, представленные на рис. 2.3.
Рис. 2.3 - Мнение сотрудников о том, устраивает ли их существующая в «БелРост» система управления персоналом
Большинство респондентов (62%) ответили, что существующая, по их мнению, система управления персоналом – не устраивает их.
На вопрос «Если НЕТ, то ответьте, вы бы хотели, чтобы она существовала в Вашей организации?» были получены данные, представленные на рис. 2.4.
Рис. 2.4. Мнение сотрудников о том, хотели бы они, чтобы в «БелРост» существовала система управления персоналом
Практически все респонденты (92%), поддержали инициативу возникновения системы развития персонала в их организации.
На вопрос «Если предположить, что она уже сформирована, то, как именно вы ее охарактеризуете? В каком направлении она должна более всего функционировать?» были получены данные, представленные на рис. 2.5.
Рис. 2.5. Представление сотрудников об основном направлении функционирования системы развития персонала
Результаты опроса показывают, что большинство респондентов (35%) склоняется к мысли о том, что в основном система развития персонала должна развиваться в направлении финансовой поддержки сотрудников. Такое мнение может быть вызвано тем, что сотрудники, возможно, плохо представляют себе, что такое система развития персоналом. Но, так же 22% сотрудников выбрали основную направленность на профессиональную поддержку персонала, и 17% сотрудников нацелены на социальную поддержку. Только 13% респондентов отметили необходимость личностного развития персоналом.
На вопрос «Назовите способы развития профессионального роста сотрудников, применяемых в Вашей организации», испытуемые дали такие ответы, представленные на рис. 2.6.
Рис. 2.6. Представление сотрудников о способах развития профессионального роста сотрудников в «БелРост»
Как можно видеть из данных опроса, большинство респондентов (43%) считают, что один из наиболее актуальных для их организации способов развития профессионального роста, применяемых в организации, является способ обучения сотрудников на рабочем месте. А 40% респондентов считают, что в их организации не применяют вообще никаких способов.
На вопрос «Назовите способы развития личностного роста сотрудников, применяемых в Вашей организации» испытуемые дали такие ответы, представленные на рис. 2.7.
Рис. 2.7. Представление сотрудников о способах развития личностного роста сотрудников в «БелРост»
Как можно видеть из результатов опроса, 87% сотрудников считают, что в их организации нет никаких способов личностного роста. Остальные сотрудники считают, что достаточно поощрения и похвалы.
На вопрос «По Вашему мнению, что именно необходимо сделать для сотрудников, чтобы улучшить эффективность их труда?» были получены данные, представленные на рис. 2.8.
Рис. 2.8. Представление сотрудников о мерах улучшения эффективности труда в «БелРост»
Большинство сотрудников (30%) считают, что в организации в целях улучшения эффективности труда, необходимо использовать внутрифирменное обучение, 26% считают, что необходимым обучение в ВУЗе за счет организации, 22% - увеличение заработной платы.
На вопрос «Назовите особенно проблемные вопросы в организации труда сотрудников Вашей фирмы?» респонденты дали ответы, представленные на рис. 2.9.
Рис. 2.9. Представление сотрудников о наличии проблемных вопросов в организации труда в «БелРост»
Сотрудники выделили как самый проблемный вопрос – ненормированный рабочий день (43%), и отсутствие условий для отдыха (30%). С чего можно сделать вывод, что в целом финансовая и психологическая сторона работы в организации сотрудников устраивает.
На вопрос «Что бы Вы изменили в управлении персоналом, с точки зрения совершенствования системы развития сотрудников», респондентами отмечены наиболее актуальные для них варианты, представленные на рис. 2.10.
Рис. 2.10. Мнение респондентов о мерах совершенствования системы развития сотрудников в «БелРост»
Как можно видеть, приоритет сотрудники отдают обучению сотрудников по смежным должностям (31%) как мере совершенствования системе персонала, так как, по их мнению, сотрудники смогут быть взаимозаменяемы и это даст им большую возможность для карьерного роста. Так же сотрудники отметили индивидуальный подход к каждому работнику (22%). Среди остальных изменений отмечены: свобода действий сотрудников (17%), четкое определение обязанности (17%), кадровая политика (13%).
На вопрос «Планируете ли Вы в ближайшее время (2-3 месяца) менять сферу деятельности или организацию?» были получены данные, представлены на рис. 2.11.
Рис. 2.11. Представление о намерениях респондентов смены работы или сферы деятельности в ближайшее время
Большинство сотрудников (57%) не намерены менять сферу деятельности или организацию, но, так же довольно много сотрудников (43%) рассматривают такую возможность.
На вопрос «Назовите существующие и желаемые способы поощрения в Вашей организации» испытуемые дали такие варианты, представленные на рис. 2.12.
Рис. 2.12. Представления респондентов о существующих и желаемых способах поощрения в «БелРост»
Как можно видеть из данных рис. 2.12, существующие и желаемые способы не совпадают.
На вопрос «Назовите способы наказания, существующие в вашей организации, те, с которыми согласны, и те, с которыми не согласны» испытуемые дали такие варианты, представленные на рис. 2.13.
Рис. 2.13. Представления респондентов о способах наказания в «БелРост»
Как можно видеть, большинство сотрудников не согласны с существующей мерой наказания в организации, соответственно не считают это эффективной мерой в управлении персоналом.
На вопрос «Достаточно ли вы квалифицированы для своей должности?» испытуемые дали такие ответы, представленные на рис. 2.14.
Рис. 2.14. Представление о квалифицированности респондентов
Большинство сотрудников считают, что они недостаточно квалифицированы для своей должности. 39% не хватает опыта, а 35% не хватает, по их мнению, специального образования.
На вопрос «Если бы Вам предложили повышение по службе, готовы ли Вы приступить к предлагаемой должности прямо сейчас?» респонденты дали ответы, представленные на рис. 2.15.
Рис. 2.15. Представление респондентов о возможности приступить к возможному повышению по службе
Как видно из данных опроса, только 22% опрошенных сотрудников готовы приступить к повышению по службе, остальные не готовы (возможно, ответ мы получили в предыдущем опросе относительно квалификации сотрудников).
На вопрос «Охарактеризуйте вашу основную мотивацию работы на данном предприятии?» испытуемые выбрали более подходящие для них варианты, представленные на рис. 2.16.
Рис. 2.16. Характеристика собственной мотивации работы респондентов в «БелРост»
Анализ выбранных категорий мотивов работы у опрашиваемых, показал, что большинство сотрудников (70%) устраивает материальное обеспечение и ими выбрана просто необходимость зарабатывать деньги (73%). Так же 65% в качестве основной мотивации считают – территориальную доступность расположения организации. К сожалению, только 13% сотрудников расценивают свою работу в перспективе личностного и 22% в перспективе профессионального роста.
На вопрос «Какие качества личности необходимо развивать у сотрудников организации с помощью системы развития персонала?» респонденты отметили наиболее важные для себя, представленные на рис. 2.17.
Рис. 2.17. Мнение респондентов о необходимости развития у сотрудников качеств личности с помощью системы развития персоналом
Данный вопрос выявил, что все-таки сотрудников наиболее всего привлекает перспектива развития личностных качеств в системе развития персонала, которые они считают важными для сотрудника организации. Данные показатели (самооценка, умение сглаживать конфликты, коммуникативные качества, самооценка и уверенность в себе) – явились основой для разработки рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом.
Таким образом, обобщив результаты проведенного исследования нами было выявлено, что большинство сотрудников ООО «БелРост» считают, что в их организации не существует системы развития персонала, но, так же большинство отметили, что она для них необходима. Наиболее популярным методом поощрения призвано – материальное поощрение, однако, результаты исследования показали, что сотрудникам необходимо не только профессиональное развитие и связанное с этим материальное поощрение, но и личностное развитие.
Такие данные легли в основу программы рекомендаций по совершенствованию политики развития персонала малых предприятий.
2.2. Совершенствование политики развития персонала малых предприятий
При личном развитии работника внимание должно уделяться как планированию семьи и социальному планированию, так и профессиональной карьере. Оказывая поддержку работников в их личном развитии, предприятие может реализовать свои собственные цели, прежде всего, в сфере управления изменениями и организационного развития, при этом помимо вышеуказанных компонентов могут использоваться различные виды вознаграждения, а также модели мотивации и оплаты труда. Инновационные методы регулирования рабочего времени с учетом психологии труда и организационной психологии также способствуют достижению целей личного развития.
Личное развитие протекает также в рамках системных процессов дальнейшего образования и развития. При этом все большее значение приобретает формирование групп с учетом определенных руководящих принципов. Данный процесс происходит в условиях стремительного изменения культуры предприятия вследствие интеграции и высокой текучести кадров. Профессиональная подготовка и дальнейшее образование являются очень важными аспектами личного развития. Поскольку при формировании рабочих групп, особенно временного характера, необходимо уделять особое внимание тому, насколько имеющиеся ресурсы подходят для функционирования всей группы, личное развитие должно сопровождаться диагностикой профессиональной пригодности [28].
В случае выявления недостаточного уровня социальной компетенции или профессиональных способностей следует определить, существуют ли разумные основания для того, чтобы предложить работнику подходящие меры личного развития. Такими основаниями могут быть:
- Знания (Достаточно ли информированы работники? Понимают ли они, что им нужно делать?)
- Желание (Мотивированы ли работники? Какие факторы отрицательно сказываются на их мотивации?)
- Возможности (Достаточно ли они обучены? Достаточно ли подготовлены?)
- Полномочия (Достаточно ли полномочий они имеют по своему собственному мнению? Стремятся ли они к креативной / коллективной работе?)
При оценке мотивации работников меры личного развития могут планироваться как с учетом имеющихся недостатков (что препятствует нашим работникам на пути к успеху?), так и с учетом наличных ресурсов (какими дополнительными способностями, видениями и знаниями обладают наши сотрудники?). В зависимости от стратегии мотивации работника личное развитие может осуществляться как с помощью отдельных психологически продуманных мероприятий, выбранных из вышеприведенного списка компонентов, так и на основании подходящих стратегией достижения целей, разработанных в соответствии с потребностями большинства членов рабочей группы [28].
Устранение недостатков в деятельности предприятия или улучшение условий труда, как правило, не рассматривается предприятием в качестве задачи личного развития. Тем не менее, на предприятиях с современным управлением личное развитие неразрывно связано с деятельностью лиц, ответственных за управление организацией и менеджмент.
В целях развития коммуникативных навыков, умения сглаживать конфликты – нами предлагается проведение тренинговых занятий по теме: Данные программы предполагают привлечение психолога или бизнес-тренера.
ДЕЛОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ. ЧТО МЕШАЕТ НАМ БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМИ
Примерная программа включает в себя:
- Коммуникация в деловом общении: типичные ошибки и их последствия.
- Модель ведения деловой беседы. Установление контакта с партнером.
- Практикум: «Технология сбора информации во время беседы».
- Условия переговорного процесса. Стратегии ведения переговоров.
- Позиционный и принципиальный подход в переговорах.
- Практикум: «Сравнительный анализ эффективности основных стратегий ведения переговоров».
- Подготовка и планирование переговоров. Анализ факторов ситуации и поведения участников.
- Правила разработки сценария переговоров. Этапы переговорного процесса.
- Психологические особенности торга, обмена уступками и обсуждения условий.
- «Жесткие переговоры» и рычаги влияния. Противодействие неконструктивному поведению.
- Работа с возражениями, источники возражений. Правила эффективной аргументации, убеждение при сопротивлении партнера. Практикум: «Техники работы с сомнениями и возражениями партнера».
- Эмоции в переговорах: причины – последствия – защита.