Файл: Особенности политики развития персонала малых предприятий.pdf

Второй вариант представляет собой проведение корпоративного тренинга конкретно для сотрудников данной компании. При этом программа тренинга создается специально с учетом специфики деятельности, корпоративной культуры, ее целей и задач. Все игры, упражнения и кейсы строятся на основе реальных ситуаций продаж продукта компании.

Несомненными достоинствами заказа именно корпоративного тренинга для развития персонала также выступает возможность провести перед мероприятием оценку уровня навыков и умений сотрудников на данный момент и построить программу обучения с учетом выявленных проблем. Крупные тренинговые компании также проводят посттренинговые мероприятия для актуализации полученных знаний через 2-3 недели после тренинга, а также предоставляют отчет с рекомендациями в целом по группе и по каждому участнику индивидуально [7, с. 23]. Кроме того, обучение в корпоративном формате часто имеет форму интересного для сотрудников общего мероприятия и несет позитивный командообразующий эффект.

Помимо ситуативной, существует и вторая стратегия развития персонала, получившая название системной. Компании, следующие ей, формируют в рамках отдела персонала подразделение, задачей которого является создание полноценной системы обучения сотрудников по четко определенному списку компетенций. При этом обучение происходит структурно, регулярно и позволяет персоналу отрабатывать самые необходимые навыки и умения, искать новые технологии и создавать целые традиции.

Возможность регулярного обучения не только позволяет реально качественно повышать уровень профессиональных компетенций сотрудников, раскрывая при этом профессиональный потенциал личности, но и является дополнительным и очень действенным инструментом нематериального мотивирования и развития персонала [5, с. 114].

Проводится системное обучение сотрудников также по двум схемам. Это может быть организация мероприятий собственными силами – при этом компании необходимо иметь материальную базу со специально подготовленным помещением, видеокамерами, и т.п., и штатом профессиональных бизнес-тренеров, что могут позволить себе далеко не все [5, с. 115].

Вторым вариантом, как мы говорили выше, выступает сотрудничество с консалтинговыми компаниями, обладающее всеми преимуществами заказа корпоративного тренинга. При этом стоимость регулярного обучения в тренинговой компании заметно снижается в сравнении с обучением на одном двух тренингах, что делает обучение такого рода оптимальным для среднего и малого бизнеса.

---

Обычно существует ряд внедренных механизмов по развитию потенциала сотрудников, таких как тренинги, документированный план развития сотрудника, методики по выявлению талантов для их дальнейшего целенаправленного развития и т.п. Таким образом, HR предлагает менеджерам готовые инструменты, он хочет, как лучше, но получается как всегда [5, с. 116]. Тренинги рассматриваются сотрудниками как возможность отдохнуть от ежедневной рутины, а также пообедать за счет компании.

Составление плана индивидуального развития рассматривается как дополнительная работа, а не как возможность развития потенциала персонала. А ранжирование подчиненных по их потенциалу делается для галочки и никаких дальнейших шагов не предпринимается.

Формализм и ориентированность на процесс, а не на результат – злейший враг любых инициатив.

Внутренний потенциал сотрудника с точки зрения бизнес-подхода – это те профессиональные и личностные способности, которые могут быть полезны для организации, в которой он работает. Первая оценка внутреннего потенциала происходит еще на этапе собеседования с кандидатом и принятия решения о приеме на работу. Затем оценка происходит ежедневно на интуитивном уровне, так руководитель понимает, насколько сотрудник удовлетворяет его требованиям и в какую сторону ему следует развивать свои способности дальше [5, с. 117].

Однако не все компании оказываются готовыми к системному подходу в развитии внутреннего потенциала своих людей, ведь это всегда связано с дополнительными временными и финансовыми затратами.

Так, на развитие собственного персонала обычно делают ставку компании на рынке с узким профилем деятельности, а также компании в регионах, где задача найти хорошего специалиста становится настоящей проблемой.

Классические методы совершенствования системы развития потенциала сотрудников таковы [26, с. 48]:

• оценка (аттестация) — позволяет выявить текущий уровень способностей сотрудника, составить прозрачную карту его развития в компании, а также сформировать план необходимого обучения;
• обучение (внутреннее и внешнее, индивидуальное и корпоративное, единоразовое и периодическое) — позволяет за короткий промежуток времени поднять уровень теоретических знаний или практических навыков людей;
• мотивация (материальная или нематериальная) - является стимулом к самостоятельному развитию необходимых способностей;
• создание ситуации конкуренции в рабочем процессе — тоже является мощным стимулом к самостоятельному развитию необходимых способностей;
• коучинг — планомерное, индивидуальное развитие способностей «подмастерья» под руководством опытного «мастера».

---

Внутренний потенциал сотрудников — это те полезные для бизнеса компании качества, которые они могли бы проявить в случае правильных действий компании по отношению к ним.

Важным инструментом выявления потенциала работников является наставничество. Опытные работники нередко могут с высокой точностью, не хуже психологов, «угадать», что из себя представляет новичок, и способны направить его по конструктивному для дальнейшего развития пути [2, с. 294].

Для анализа внутреннего потенциала сотрудника применяют такие параметры, как личностная направленность сотрудника, его рефлексивные способности, стиль и структура межличностных взаимодействий, коммуникативные навыки, организаторские и конструктивные способности к профессиональной деятельности. Надо отметить, что подобный анализ должен осуществляться как на входе сотрудника - при найме, так и в процессе его работы с периодическим интервалом [3, с. 26]. Многие сотрудники стремятся соответствовать общепринятым нормам поведения, подстраиваются под окружающих, ориентируются на принятие и социальное одобрение, что порой приводит к снижению проявления их личной инициативы.

Особенности построения системы развития внутреннего потенциала сотрудника обуславливают качество и скорость развития его компетенций. Особенности и уровень потенциала сотрудника необходимо измерить и оценить, чтобы с определенной точностью представлять себе, в каком именно направлении возможно развитие сотрудника, возможно ли его развитие в данной компании и возможно ли развитие вообще.

Полноценная картина потенциала сотрудника определит дальнейшую программу его развития, поможет руководителю понимать рамки возможностей работника и инструменты развития, которые могут выступать в виде различных тренингов, мозговых штурмов и деловых игр, создания благоприятного климата в коллективе, изменения стиля руководства, корректировки корпоративной культуры, системы обучения, развития и мотивационных схем.

Итак, на современном этапе развития российского бизнеса все четче проявляется тенденция вкладывать средства не только во внешние, но и во внутренние факторы развития персонала, такие как обучение персонала. Какая бы стратегия обучения не была выбрана компанией, совершенствование системы развития персонала на данный момент выступает одной из реальных возможностей осуществить серьезный прорыв и сделать бизнес по-настоящему успешным.

---

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОСОБЕННОСТЕЙ ПОЛИТИКИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ И ПУТИ ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ (на примере ООО «БелРост»)

2.1. Организация исследования, направленного на оценку эффективности политики развития персонала в организации «БелРост»

Целью практического исследования является – изучение политики развития персонала в организации ООО «БелРост» с целью анализа данной политики, и поиска путей ее совершенствования.

Этапы исследовательской работы:

1. Определение базы исследования, основной характеристики участников, обоснование направление исследования.
2. Подготовка диагностического инструментария.
3. Разработка основных критериев исследования.
4. Подготовка анкеты, согласно выделенным критериям.
5. Проведение анкетирования.
6. Обработка результатов анкетирования.
7. Анализ результатов исследования и вывод.
8. Подготовка рекомендаций по результатам исследования.

База исследования – организация «БелРост» (г. Москва), представляет собой коммерческую фирму по продаже мебели. Нами будет рассматриваться отдел продаж организации, находящийся на мебельном подиуме в ТЦ «Три кита».

Выборка участников исследования – сотрудники отдела продаж, в количестве 23 человека, гендерные отличия – женский коллектив. Средний возраст испытуемых – 27 года 3 мес., стаж работы в этом отделе от 2 лет и выше.

Исследование проводилось в период января 2016 года.

С целью анализа существующей политики развития персонала в организации нами выделены несколько параметров, на которых будет строиться анализ:

1. Способы поощрения или наказания в организации.
2. Социальные гарантии и помощь сотрудникам.
3. Возможность профессионального роста по мнению респондентов.
4. Учет личностного развития сотрудников.
5. Представления сотрудников о своих личностных и профессиональных возможностях в данной организации.
6. Представления сотрудников об эффективности работы своего отдела.
7. Выделить проблемы политики развития персонала.
8. Представить возможные способы совершенствования политики развития персонала в организации.

---

Так же нами, на основании представленных документов, анализируются условия труда и кадровой политики в организации.

Остальные параметры разбиты на блоки вопросов анкеты.

Анкетирование – как ведущий метод социологического опроса представляет собой наиболее эффективный инструмент исследования, так как конструирование анкеты основывается на изучаемом явлении, дает возможность выделить статистические особенности данного явления с помощью анализа закрытых вопросов, и получить индивидуальную характеристику изучаемого явления с помощью ассоциативного ряда или открытой формы ответов.

Наша анкета состоит из паспортички (направленной на изучение социальных аспектов личности каждого сотрудника), и блока вопросов, направленных на изучение существующей в организации «БелРост» системы развития персонала с целью анализа данной системы и выделения ее особенностей (см. Приложение 1).

Обработка анкеты представляется наглядно (в таблицах и диаграммах), с помощью анализа каждого вопроса.

По результатам анкетирования делается обобщающий вывод о существующей системе развития персонала в организации, и подготавливаются рекомендации по совершенствованию системы развития персонала.

2.2. Анализ существующей политики развития персонала малых предприятий и выделение ее проблемных аспектов в организации «БелРост»

По данным паспортички, выявлено, что 26% сотрудников имеют среднее специальное образование, 22% сотрудников «БелРост» имеют высшее образование, и 52 % респондентов имеют среднее образование. Данные наглядно представлены на рис. 2.1.

Рис. 2.1 - Данные группы респондентов по уровню образования

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что в отделе продаж большинство сотрудников имеют только среднее образование.

На вопрос «Существует ли, по Вашему мнению, в вашей организации система развития персонала?» были получены данные, представленные на рис. 2.2.

Рис. 2.2 - Мнение респондентов о том, существует ли в «БелРост» система развития персонала

---