Файл: Особенности политики развития персонала малых предприятий.pdf

Нашу современную жизнь сегодня трудно представить без стрессов, также, как и невозможно найти человека, ни разу не испы­тавшего на себе давление стрессовых факторов. Несмотря на то что проблема стресса изучается начиная с 1930-х годов, интерес к ней не ослабевает, так как по-прежнему вопросов остается больше, чем ответов. Почему проблема взаимодействия человека со стрессовыми факторами продолжает оставаться в центре внимания врачей, пси­хологов, психотерапевтов? Несомненно одно: каждый человек уже имеет ресурсы преодоления сложной жизненной ситуации, необхо­димо лишь активизировать поиск стратегий успешности и необхо­димых ресурсов для этого.

Подходы к определению сущности, целей и задач внутрифирменного обучения менялись в процессе эволюции взглядов на развитие и обучение работников организации в целом. До возникновения концепции стратегического развития человеческих ресурсов типичным являлось определение, предлагавшееся Списком терминов Департамента занятости Великобритании (1981 г.): «Внутрифирменное обучение – это систематическое развитие знаний, навыков и подходов к профессиональной деятельности, необходимых работнику компании для обеспечения должного уровня выполнения его служебных обязанностей и решения проблем, возникающих в процессе его профессиональной деятельности» [13, с. 65].

Ключевыми моментами этого определения являются указания на: «систематическое развитие» качеств каждого работника компании, а также направленность на обеспечение соответствующего уровня выполнения служебных обязанностей. Однако, это определение исключает из рассмотрения аспект группового и командного обучения.

Внутрифирменное обучение, должно иметь систематический характер, однако оно еще не ориентировано на достижение целей организации, а сосредоточено лишь на индивидуальных задачах и потребностях работника.

Ключевыми моментами, данного определения являются указания на то, что внутрифирменное обучение должно рассматриваться как «процесс, организованный и инициированный компанией», что ответственность за результаты обучения распределена между компанией и каждым обучаемым работником, что «вклад в достижение максимальной эффективности работы компании» является основной целью внутрифирменного обучения, и интегральный вклад формируется из вклада каждого работника в результате повышения производительности и эффективности труда на каждом рабочем месте.

Наиболее точным представляется следующее определение: «Внутрифирменное обучение – это систематический процесс, вписанный в общую политику развития человеческих ресурсов и направленный на изменения поведения работника в целях наилучшего достижения целей организации» [13, с. 67].

---

Содержание внутрифирменного обучения раскрывается через его основные функции, которые на основе обобщения могут быть сформулированы следующим образом [22, с. 55]:

• выявление и анализ потребностей в тех или иных знаниях и навыках для определенных работников компании в зависимости от стратегии ее развития и текущих задач, решаемых компанией;
• анализ возможностей и определение наиболее адекватных форм и методов внутрифирменного обучения;
• организация и проведение внутрифирменного обучения для целевой группы работников компании, его кадровое, материальное и техническое обеспечение;
• создание условий и мотивация реализации результатов обучения в процессе профессиональной деятельности обученных работников;
• оценка результатов обучения.

Таким образом, принимая компетентность в качестве целевого параметра внутрифирменного обучения, цель последнего можно определить, как повышение компетентности персонала, осуществляемое на средства, выделяемые организацией, в рамках общей стратегии развития человеческих ресурсов, ориентированной на наилучшее достижение целей организации.

В соответствии с подходом в каждом конкретном случае задачей внутрифирменного обучения является развитие тех категорий компетентности работника, которые соответствуют текущим потребностям организации, что определяется ее кадровой политикой.

С функциональной точки зрения различают несколько видов внутрифирменного обучения [25, с. 192]:

1. Обучение вновь пришедших в организацию работников, что включает в себя профессиональную и социально-психологическую адаптацию работника к новым условиям, выработку им своей линии организационного поведения. В этом случае крайне важно информировать новых работников об организационной структуре компании, ее миссии и основных аспектах корпоративной культуры.

2. Обучение с целью повышения уровня компетентности. Оно необходимо в двух случаях: когда компетентность работника не позволяет ему эффективно и полностью реализовывать свои компетенции; когда сами компетенции частично меняются в связи с развитием карьеры, переходом на новую ступень иерархической лестницы.

3. Переподготовка с целью ротации или освоения новых видов деятельности. Переподготовка подразумевает, в основном, овладение базовыми и профессиональными знаниями и навыками, необходимыми для освоения другого вида деятельности.

В рамках перечисленных видов внутрифирменного обучения рядом исследователей выделяются три направления, каждое из которых увязано с политикой развития человеческих ресурсов организации [29, с. 18]:

---

1-ое направление: представляет собой, так называемое, необходимое обучение и содержит тот минимум, который необходим для эффективной профессиональной деятельности в рамках реализуемых компетенций.

2-ое направление: сфокусированное обучение – носит стратегический характер и рассчитано на определенный контингент, с творческим потенциалом которого организация связывает свои планы на будущее развитие.

3-е направление: программы развития, охватывающие желающих развить свой потенциал, получить дополнительные, не узкопрофессиональные знания, развить коммуникативные и управленческие навыки, которые не являются обязательными для профессиональной деятельности в текущий период. Данные программы носят резервный характер, формируя и повышая общий образовательный уровень работников, а параллельно выполняют и социальную роль, создавая условия для развития и самовыражения.

Результатами внутрифирменного обучения одновременно являются и результаты обучения, и, косвенно, результаты профессиональной деятельности, точнее их изменение по результатам обучения. Поскольку объектом внутрифирменного обучения является человек – работник организации, изменяемым параметром в результате осуществления внутрифирменного обучения должно быть такое качество работника, которое было бы максимально связано и содержательно, и формально с результатами его профессиональной деятельности. Этим условиям отвечает такая категория как компетентность работника.

Представляется важным уточнить содержание понятий компетентности и компетенции, поскольку эти характеристики отражают потенциальную и реальную возможность работника наиболее полно соответствовать занимаемой должности и ее профессиональному статусу в организации.

Компетентность подразумевает всю совокупность качеств, знаний и навыков работника, необходимых для реализации профессиональных компетенций, т. е. «круга соответствующих полномочий какого-либо органа или должностного лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям» [9, с. 46]. Применительно к профессиональной деятельности, компетенциями описывается спектр профессиональных задач, стоящих перед работником.

Компетентность есть производная компетенции. Компетенция определяет функции и задачи профессиональной деятельности, а компетентность, представляет набор знаний и навыков, необходимых для реализации соответствующей компетенции.

Компетентность проявляет индивидуальную специфику каждого субъекта – носителя компетенции. Уровень компетентности может способствовать или препятствовать эффективной реализации компетенции. На формирование компетентности оказывает влияние, во-первых, компетенция, которая определяет потребность в определенном уровне компетентности, во-вторых, личные качества и способности ее носителя.

---

Содержательная сторона понятия «компетентность» разными исследователями толкуется по-разному. Исследователи выделяют три уровня компетентности [23, с. 54]:

• интегративная компетентность – способность к интеграции знаний и навыков и их использованию в условиях быстро меняющейся внешней среды;
• психологическая компетентность – умение ориентироваться и контролировать внутренние и внешние эмоциональные воздействия, прогнозировать и управлять поведением людей;
• профессиональная компетентность в различных сферах деятельности.

В рамках другого подхода компетентность рассматривается как совокупность исключительно знаний, так называемого «багажа», исключая навыки и деловые качества, которые находятся за рамками компетентности, но являются катализатором, активизирующим эти знания.

Японские исследователи выделяют следующие составляющие компетентности: самоконтроль, жизнеспособность, общение, чувство организованных действий, пытливость [4, с. 95].

Компетентность целесообразно рассматривать как совокупность и знаний, и навыков, т. к. обе эти составляющие необходимы для успешной реализации компетенций. Причем, одно не является абсолютным производным другого: навыки могут быть выработаны не на основе знаний, а, нередко на основе подражания и заучивания; также как не, всегда и не все знания формируют навыки. Учитывая многоаспектность данного понятия, имеет смысл рассматривать компетентность работника организации как совокупность [28]:

• общих знаний;
• профессиональных знаний;
• профессиональных навыков;
• коммуникативных навыков;
• управленческих навыков, в том числе инновационности и устойчивости к изменениям, являющихся разновидностью навыков, и также требующих оценки и развития.

Таким образом, принимая компетентность в качестве целевого параметра внутрифирменного обучения, цель последнего можно определить, как повышение компетентности персонала, осуществляемое на средства, выделяемые организацией, в рамках общей стратегии развития человеческих ресурсов, ориентированной на наилучшее достижение целей организации.

---

1.3. Особенности развития профессиональной личности сотрудника и раскрытие его потенциала как элемент политики развития персонала малых предприятий

Вопросы развития профессиональной личности сотрудников в настоящее время выходят на первый план и становятся основополагающими для любой организации. Сотрудники организации являются тем главным ресурсом, на основе которого возможно ее всестороннее развитие в современных условиях.

Активизация человеческих ресурсов стала рассматриваться как важнейшее условие эффективности предприятия, а ее результаты выражаются в достижении стратегических целей организации. Современные руководители безоговорочно признают экономическую целесообразность капиталовложений, связанных с привлечением качественной рабочей силы, ее непрерывное обучение, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей работников с последующим их развитием. И, только создание единой системы управления развитием персонала, основанной на современных информационно-коммуникационных технологиях даст возможность добиться максимальных результатов при минимальных затратах средств, времени и труда.

Развитие профессиональной личности сотрудников, раскрытие потенциала каждого - есть совокупность мероприятий службы управления персоналом по [7, с. 22]:

• оценке персонала, а также кандидатов на вакантную должность, текущей периодической оценке кадров;
• профессиональной адаптации;
• планированию деловой карьеры;
• работе с кадровым резервом;
• обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала.

Традиционно выделяется две стратегии развития профессиональной личности сотрудников. Первая стратегия заключается в ситуативном обучении, когда соответствующие мероприятия проводятся под конкретные проблемы. Так часто обучают отделы продаж. При этом у компании есть два варианта: пригласить тренера-фрилансера, что выйдет дешевле, но при этом оплата будет наличными, и нет никаких гарантий, кроме честного слова, либо обучить персонал в консалтинговой компании [7, с. 23]. Сотрудничество с консалтинговой компанией обходится немного дороже, при этом оплата происходит по безналичному расчету и заключается договор, гарантирующий качество предоставляемых услуг.

Обучать персонал в консалтинговой компании можно по двум схемам. Первый вариант заключается в отправке одного или нескольких сотрудников на «открытые» тренинги, которые проводятся по фиксированным расписанием датам и по заранее заявленным программам. Для развития персонала, плюсом в обучение такого рода, является возможность сотрудника познакомиться со своими коллегами из других компаний, поделиться опытом и найти свежие идеи.

---