Файл: Проектирование реализации операций бизнес-процесса «Управление товарными потоками»..pdf

Рассмотрим некоторые практические недостатки, возникающие в системах с функциональной иерархией управления:

• Относительно низкая скорость принятия решений проявляется в малой самостоятельности ключевых сотрудников при принятии решений - постоянные запросы к руководству по поводу решения той или иной стандартной ситуации в ходе осуществления того или иного бизнес-процесса.
• Возникновение проблем при смене работников, поскольку нет формализованных правил выполнения типовых операций выполняющихся изо дня в день, механизмов передачи знаний и навыков новым сотрудникам, отсутствует корпоративная база знаний.
• Отсутствие четко обозначенной формализованной стратегии дальнейшего развития. Отсутствия принципа управления «Хочешь управлять – измерь».
• Относительная неопределенность в разграничении обязанностей и ответственности каждого сотрудника и целых подразделений, снижающая качество выполнения работ и вызывающая внутренние конфликты.
• Отсутствие необходимой для быстрого старта филиалов формализованной эффективной технологии деятельности
• Невозможность либо высокая затратность контроля всех аспектов деятельности дочерних подразделений.

Применение процессного подхода к управлению позволяет устранить вышеописанные недостатки системы управления и предоставляет ряд возможностей для организаций:

• Прозрачное видение всех информационных и материальных потоков в организации для руководства организации.
• Получение информация для анализа узких мест в деятельности организации для руководства.
• Процессное управление позволит оптимизировать систему управления, сделать её более прозрачной для руководства и сделает её способной более эффективно реагировать на изменения внешней среды.

Принципиальным различием функционального и процессного подходов является переход от управления функционированием организации к управлению процессами на основе результатов деятельности. Таким образом, фокус внимания смещается в сторону эффективности работы организации.[12]

Очень важным для доказательства эффективности процессного подхода является понимание, что в основе процессного подхода к управлению лежит теория о статистическом управлении процессами, управлении вариациями процессов, заложенным основоположником японского экономического чуда -Эдвардом Демингом. В основе теории Деминга лежит постулат о том, что структурированный и управляемый процесс является более эффективным, чем процесс с высоким значением вариации, т.е процесс в деятельности которого наблюдается большая неупорядоченность, не структурированность и подверженность общим и особым причинам вариации, вследствие чего результаты (выходы) такого процесса менее предсказуемы.

Причины вариации исследовал в свое время профессор Э.Деминг.

Именно вариация процессов приводит к падению эффективности процесса. Общие причины вариаций можно обозначить как системные. Системные причины вариации – действует постоянное время на процесс и обычно в достаточной степени известны, их множество и каждая из них не оказывает решающего влияния на эффективность выполнения процесса. Напротив, особые причины вариации действуют молниеносно, непредсказуемо, их невозможно с достаточной степенью точности установить и предсказать их поведение, закон их поведения изначально неизвестен как и их природа. Именно особые причины вариаций процесса приводят процесс к нестабильности ( невозможность предсказать показатели процесса) и к не воспроизводимости (систематическое получение качества ниже установленного уровня). При этом, за счет титанических, героических усилий отдельных лиц управляющих и рабочих такой процесс с огромными ресурсными затратами можно привести в предсказуемое и воспроизводимое состояние, однако данный подход крайней неэффективен и соответствует той самой культуре героев и базовому уровню культуры работы с процессами описанным вначале.

Таким образом, неструктурированный и неадекватно управляемый процесс со временем приходит в состояние, близкое к хаосу. При этом он может выдавать приемлемые результаты только за счет героических усилий менеджмента и нерационального расходования ресурсов.[6]

Однако столь очевидно как сейчас кажется положение, необходимо корректно обосновать. Обоснование эффективности процессного подхода основано на математически выстроенной теории управляемости вариаций процессов.

Введем понятия (не строго математические) двух основных свойств процесса, это стабильность и воспроизводимость.

Стабильный процесс (в широком смысле) — процесс, поведение которого по ряду показателей можно предсказать на некоторую перспективу с определенной степенью точности, достаточной для принятия управленческих решений.[6]

Воспроизводимый процесс (в широком смысле) — стабильный процесс, показатели которого находятся в пределах установленных требований (допусков) в течение интервала времени, приемлемого с точки зрения возможности принятия управленческих решений.[6] Рассмотрим применение вышеперечисленных свойства процесса на рис. 3.

На графике, представленном на рис. 3 показаны результаты протекания гипотетического бизнес-процесса в виде кривой фактических значений. Также на нем представлен целевой и средневзвешенный результат протекания бизнес-процесса в виде линии номинального значения показателя и линии среднего значения.

На рис. 3, что очень важно, также присутствуют установленные руководством целевые показатели гипотетического бизнес-процесса – верхняя и нижняя граница значений процесса.

Рисунок 3 – График изменения значений показателей процесса.[6]

Если можно обоснованно спрогнозировать определенные значения показателей на определенный следующий период времени на базе каких-либо данных за предшествующий период, то можно говорить о стабильности процесса. (можно воспользоваться методикой Шухарта и определить статистическую управляемость процесса).

Если значения выходов процесса все время находятся в определенном диапазоне нижней и верхней границы, то можно сказать о выполнении свойства воспроизводимости процесса.

Обычно, когда организации не занимаются процессным управлением, то процессы могут быть стабильными, но не воспроизводимость. Тогда, очевидно, что организация, не применяющая процессный подход к управлению не является полноценно эффективной, так как выходы (результаты) процесса будут по определенной статистической частоте выдавать несоответствующую продукцию, брак, что повлечет за собой снижение качества, большое количество рекламаций у клиентов и снижение прибыльности, эффективности всей организации.

На графике, представленном на рис. 4 показано распределение значений показателя и функция потерь Генити Тагути. Тагути показал, что в ближайшей окрестности номинального значения показателя вид функции потерь представляет собой параболу. Функция потерь показывает величину потерь ресурсов различного вида, которые возникают в организации при отклонении значений показателя процесса от номинального.[6]

Рис. 4 демонстрирует случай так называемого центрированного процесса (среднее значение показателя совпадает с номинальным). Общая величина потерь организации, связанных с выполнением данного процесса, будет пропорциональна площади под графиком, который получается при перемножении распределения значений показателя и функции потерь Тагути. Для центрированного процесса эти потери располагаются на рис. 4 внизу слева. Справа на том же рисунке показан так называемый смещенный процесс (среднее значение показателя отличается от номинального) и потери, которые возникают для такого процесса (внизу справа). Очевидно, что потери будут минимальны, если среднее значение показателя совпадает с номинальным («попадание точно в цель»), а распределение показателя относительно узкое (минимальная дисперсия).[5]

Рисунок 4 - Потери организации при смещенном и центральном процессе.[6]

Таким образом, можно подтвердить высказанную вначале гипотезу о том, что экономическая эффективность (отражающаяся в виде эффективности использования ресурсов для достижения результатов) у организации имеющий стабильный, воспроизводимый и регламентированный процесс будут всегда меньше, чем потери в случае нестабильного и невоспроизводимого процесса.

В целом, в таком же ракурсе доказывается и экономическая эффективность целесообразности регламентации для процессного управления (регламентация в целом обоснована и полезна за исключением случаев, когда внешняя среда меняется крайне резко, например в ходе революции, резкой смены законодательства и др. события подобного уровня или же в случае чрезмерно долгой разработки регламентирующей документации).

1.2 Описание предметной области компании ЗАО «МедСил»

Специфика компании предполагает наличие головного офиса предприятия, в котором осуществляются первичные операции приема и сопровождения заказов. Головной офис и часть производства находится в г. Мытищи, основное же производство, на которое приходится 80 % от общего объема производимой продукции, располагается в Сергиево-Посадском районе.

Отдел сбыта подчиняется непосредственно плановому отделу, который в свою очередь подчиняется заместителю генерального директора по экономическим вопросам.

Отдел сбыта в рамках бизнес-процессов компании взаимодействует со многими другими отделами, например со следующими отделами:

• плановый отдел;
• отдел закупок;
• склад;
• отдел приема заказов;
• отдел маркетинга;
• департамент развития дилерской сети и некоторые др. отделы.

Отдел приема заказов на производстве подчиняется непосредственно отделу сбыта.

Отдел приема заказов в рамках бизнес-процессов компании взаимодействует со многими другими отделами, например со следующими отделами:

• плановый отдел;
• отдел закупок;
• склад;
• производственные цеха;
• отдел маркетинга;
• департамент развития дилерской сети и некоторые др. отделы.

Процесс движения заказов происходит следующим образом: все заказы на продукцию и информация о клиентах сначала поступает в отдел сбыта головного офиса, где сотрудники приема и сопровождения заказов осуществляют обработку заказов и информации о клиентах в существующей экономической информационной системе «Заказы». Далее, обработанная информация отправляется по почте ( ручным способом заполнения электронных писем и передачи информации с ЭИС «Заказы» на электронную почту отдела приема заказов на производство) сотрудникам отдела приема заказов на производство, где специалисты данного отдела обрабатывают заказ, распределяют заказ по участкам и передают информацию о заказе в производственные цеха в виде спецификации на производство, при этом весь процесс осуществляется вручную, то есть без использования автоматизированных информационных систем.

Все поступающие заказы можно условно разделить на внешние и внутренние как по отношению к товару (нахождению на предприятии или вне его), так и по отношению к заказчику, который также может быть внешним (сторонним) и внутренним (например сотрудником предприятия, делающим заказ для каких-либо производственных нужд).

В задачи специалиста по приему и сопровождению заказов входит идентификация вида заказа и принятие мер по его выполнению.

В основном заказы поступают по телефону или по факсу, иногда — по почте.

Специалист по приему заказов принимает их, проверяет наличие необходимых параметров заказа (указание вида товара, его количества и т.д.) и реквизитов (координат) заказчика.

После этого он начинает обработку, которая заключается в оформлении соответствующих документов на товар (накладных, заявок на приобретение и т.д.), их переадресацию в соответствующее подразделение (это может быть склад предприятия, отдел закупок и др.). В случае обезличенного общения с клиентом (через Интернет или по факсу) при необходимости (например при большом объеме заказа) специалист может связаться с абонентом для уточнения или получения подтверждения заказа.

Далее он отслеживает и контролирует маршрут выполнения заказа, координирует работу исполнительных служб, вплоть до вручения заказа и оплаты его заказчиком. После всего цикла специалист по приему и обработке заносит все сведения о заказе в архив и делает отметку о его выполнении.

На рис. 5 представлена схема движения заказов в компании ЗАО «МедСил».

Рисунок 5 - «Схема движения заказов в ЗАО МедСил»

Спецификой движения заказов в ЗАО «МедСил» является наличие собственной самостоятельно разработанной экономической информационной системы, которая не позволяет либо позволяет, но за очень большие деньги из-за своих технологических недостатков проводить обработку заказов параллельно.

Из-за отсутствия параллельности в выполнении заказов происходят экономические потери и экономическая прибыль падает, что естественно, в особенности растущего спроса на продукцию толкает руководство к поиску новых путей развития системы заказов клиентов.

Данный поиск и привел руководство компании к решению о внедрения новой ЭИС и реинжиниринга (оптимизации) бизнес-процессов системы учета заказов.