Файл: Проектирование реализации операций бизнес-процесса «Управление товарными потоками»..pdf

ВВЕДЕНИЕ

В курсовом проекте предметом исследования является деятельность специалистов головного офиса по приёму и сопровождению заказов на производство необходимых номенклатурных позиций предприятия.

Объектом исследования является компания ЗАО «МедСил»

Целью исследования данного курсового проекта является реинжиниринг бизнес-процессов и разработка и внедрение автоматизированной информационной системы сопровождения заказов клиентов.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

• Исследователь процессный подход к управлению
• исследовать компанию «МедСил» и структурные подразделения, чья деятельность подлежит автоматизации;
• рассмотреть существующую технологию сопровождения заказов на производство в ЗАО «МедСил» и провести её оптимизацию;
• осуществить постановку задачи на разработку ЭИС;
• выбрать наиболее подходящие средства разработки, осуществить проектирование и разработку ЭИС.

Актуальность данного курсового проекта связана с необходимостью снижения издержек на обработку заказов клиентов и их передачу в производство путем оптимизации бизнес-процессов мониторинга заказов заказчиков, в том числе средствами автоматизации оптимизированных бизнес-процессов приема и обработки заказов ЗАО «МедСил». В связи с этим, важным является понимание о слиянии методологии оптимизированного бизнес-процесса и средств его информационной поддержки, за счет чего удастся создать синергетический эффект от внедрения ЭИС.

Исследования в области внедрения программного обеспечения и комплексного консалтинга хорошо освещены в работах таких авторов как: Калянов, Тельнов, Грекул.

Кроме того, ЭИС приема и сопровождения заказов имеет перспективы дальнейшего развития. Функционал системы предоставляет возможность развития и доработки графического интерфейса, что позволит выводить информацию в виде графиков, блок-схем и другой графической информации, что также облегчит и ускорит работу специалистов и увеличит эффективность взимания просроченной задолженности. Все это достигается, за счет современной платформы «1С: Предприятие 8», на базе, которой и разработана ЭИС.

1.Исследование предметной области компании ЗАО «МедСил»

1.1Процессный подход к управлению

На данном этапе развития экономики России, процессный подход к управлению или так называемое процессное управление развивалось достаточно стабильно и прагматично (только во время кризиса 2008-2009 гг. и в 2014 г. многие компании откладывали начало консалтинговых проектов, что вполне предсказуемо в условиях жесткой оптимизации). Однако в целом, широта, глубина, и качество его применения оставляет большой потенциал для роста до уровня развитых стран.

По оценке Владимира Репина – российского эксперта в области внедрения процессного управления, большинство российских компаний в области управления процессами по международной интегрированной модели технологической зрелости – «CMMI», находится на первом или на втором уровне зрелости, некоторые приближаются к третьему, небольшая часть — к четвертому. Очень мало организаций, работающих на пятом уровне.

Данная модель представлена на рис. 1.

Рисунок 1 – Международная модель технологической зрелости «CMMI»[6].

Оценка, высказанная Владимиром Репиным, имеющим большой опыт руководства и выполнения консалтинговых проектов в области процессного управления, по различным объективным (например, относительно позднее распространение методик процессного управления в России) и субъективным причинам (например, присущая некоторым руководителям ментальность, которая заключается в отсутствии рассмотрения собственного персонала как важнейшего ресурса организации) свидетельствует о низкой культуре работы с процессами в большинстве российских компаний.

Очень важным фактором, который замедляет развитие процессного управления в России – недостаточная конкуренция и слабая насыщенность рынков. А именно, во многом появление и применение процессного подхода к управлению на Западе стал возможным из-за изменения рыночной конъюнктуры и возможностей информационных технологий. Приблизительно с 70х годов производители перестали диктовать условия потребителям на рынке, все больше увеличивалось количество фирм, рынки становились более насыщенными и конкурентными. Также, развитие процессного управления совпало с качественным и количественным ростом вычислительных возможностей аппаратных средств и появлением новых парадигм в программировании, например возможностью повторного использования, применения компонент.

В России же, об удовлетворении клиентских ожиданий и потребностей, настоящей ориентации на клиента и предоставления качественного сервиса, стали задумываться после насыщения рынков, обострения возросшей конкуренции. Например, свидетельством этому может послужить ситуация на рынке мобильной связи в начале 2000x годов, когда усилия менеджмента ведущих операторов связи были направлены на обслуживание сервиса сверх роста клиентской базы, а не на совершенствование организационного развития и сервиса для клиентов.

Таким образом, текущая ситуация с уровнем зрелости процессного управления в российских компаниях позволяет говорить об актуальности обоснования необходимости внедрения процессного подхода для первых лиц российских компаний.

Прежде чем рассматривать обоснование необходимости внедрения процессного управления, необходимо дать четкое, ясное и понятное определение понятию – «процесс» и «процессный подход», а также рассмотреть некоторые фундаментальные свойства процесса, которые будут являться ключевыми при объяснении эффективности внедрения процессного управления в организациях.

Конечно, существуют различные определения понятия - процесс, которые зарождались в разное историческое время под влиянием различных взглядов таких ученых, как: Michael Eugene Porter, Hammer Michael, Champy James, Thomas H. Davenport, и некоторых других. Однако, в рамках темы настоящего научного исследования, полезнее будет опираться на два определения понятия «процесс», а именно на определение, данное в стандарте «ISO 9000:2005. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» и определение, высказанное Владимиром Репиным в книге «Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление».

Приведем определения понятия «процесс» из вышеизложенных источников.

Процесс — устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя (клиента).[6] Очень важным в этом понятии, является понимание процесса как устойчивой деятельности, как по времени (периодическая повторяемость процесса) так и по управляемости (целенаправленное создание ценности для клиента).

Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы.[9] (данное определение не лишено критики, например некоторые практики российского менеджмента считают, что в определении по стандарту ISO 9000:2005 отсутствует существенное обстоятельство - запланированность выхода (выходов)).[8]

Фундаментом многих современных теорий и практик управления (например, такие системы управления, как: «ABC», «ABB», «ABM», «MBO», «BSC») является - процессный подход к управлению, процессное управление. При процессном подходе к управлению строится архитектура, система бизнес-процессов предприятия по которой и будет проводиться вся последующая работа по анализу и оптимизации деятельности организации.

Так же, как и с понятием «процесс», при определении понятия «процессный подход к управлению» в экспертном сообществе возникают некоторые сложности, некоторая неопределенность. Это вызвано такими различными причинами, как: относительная новизна этого понятия для России, искажение процессного управления некоторыми недобросовестными консалтинговыми компаниями, недостаточное качество подготовки менеджеров верхнего и среднего звена, откровенно слабая подготовка в целом по России преподавателей высшей школы по процессному управлению, отсутствие во многих центрах обучения внятной, последовательной и целесообразной программы обучения.

Процессный подход к управлению исторически и методологически основывается на цикле «PDCA» Шухарта-Деминга. («PDCA» - англ. «Plan-Do-Check-Act» - планирование-действие-проверка-корректировка.)

«PDCA» - циклически повторяющийся процесс принятия решения, используемый в управлении качеством. Также известен как «Deming Cycle», «Shewhart cycle», «Deming Wheel» или «Plan-Do-Study-Act». Также известен как принцип Деминга-Шухарта, но Деминг предпочитал PDSA (Plan-Do-Study-Act) у Шухарта (Plan-Do-Сheck-Act) [10].).

Изначально, у Walter Andrew Shewhart вышеуказанный цикл не имел в своем составе и содержании элемента корректировки (Act), его позднее ввел доктор William Edwards Deming. Также, далее цикл «PDCA» развивался в работах последователей Э.Деминга – К.Исикава, который усовершенствовал цикл Э.Деминга и создал подход «Шесть Сигм» («Шесть сигм» – это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, которые оказываются критически важными для потребителя.[11]) и в цикле «Цикл Харри и Шредера» (ноу – хау компании «Motorola»).

При моделировании бизнес-процессов очень важно использовать цикл «PDCA», так как это позволит сделать модели более ценными для потребителей различного уровня. Например, модель процесса, включающая в себя использование цикла «PDCA» приведена на рис. 2.

Рисунок 2 – Использование цикла «PDCA» при моделировании бизнес-процесса.[6]

Также, следует отметить, что при внедрении процессного подхода и управлении бизнес-процессами необходимо обязательно использовать все элементы цикла «PDCA», иначе управление не будет корректным и оправдает вложенных в него средств.

Иначе говоря, цикл как система, при отсутствии какого-либо своего элемента не достигает своей системной цели.

Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться процессным подходом.[7]

Процессный подход к управлению означает построение в компании системы процессов, а также управление этими процессами для получения наилучших результатов, повышения эффективности и обеспечения удовлетворенности потребителей.[6]

Данные выше определения считаются основополагающим для дальнейшего исследования обоснования необходимости внедрения процессного подхода, так как отражают основные базовые принципы процессного управления – ориентация на потребителя, системный подход, постоянное совершенствование. По своей сути, данные принципы отражают некоторые из 14 пунктов качества, заложенные доктором Э. Демингом. Также, именно три принципа системы менеджмента качества (ориентация на удовлетворение требований и ожиданий потребителя, лидерство руководство, вовлеченность персонала) де-факто определяют готовность организации к внедрению процессного управления.

Таким образом, проанализировав основные понятия в области процессного подхода к управлению - рассмотрим обоснование необходимости внедрения процессного подхода к управлению организацией.

Обоснование будет включать в себя системный анализ тех недостатков, которые присущи организациям, которые однобоко, однонаправленно строят свою систему управления только исходя из функционально-иерархического принципа, ориентируются только на рассмотрение функций в своей деятельности, при этом, не видя реальную работу в виде бизнес-процессов.

Также, обоснование будет включать в себя обзор тех возможностей которые предоставляет процессный подход к управлению.

Функциональная иерархия обладает рядом присущих ей системных недостатков. В первую очередь следует отметить:

• Невозможность быстрой реакции на изменения в силу самой природы вертикальной иерархии;
• Буфер на пути инноваций – защита от изменений, которые могут привести к неоправданному риску;
• Нет ориентации на клиента, главный потребитель - вышестоящий начальник;
• Непроизвольная разрушительная конкуренция между подразделениями, принадлежащими к различным функциональным структурам;
• Нет заинтересованности работающих в конечном результате - системы их оценки оторваны от результативности работы;
• Рост накладных расходов – сначала процесс разбивается на множество операций, а затем «склеивается» через управленческий аппарат («отрицательная экономия на масштабе» - предприятия больше платят за «клей» чем за работу);
• Каждое подразделение - обособленный островок методов управления и автоматизации, 20% - время выполнения операции, 80% - передача результатов.[11]