Файл: Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учёт их в практике работы с персоналом.pdf

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 27.06.2023

Просмотров: 142

Скачиваний: 2

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

Опросники были равномерно распределены между всеми отделами организации. Результаты исследования позволили определить нам, какими фокальными принципами пользуются как рядовые сотрудники, так и руководители при выборе того или иного варианта ответа, а также определился реальный тип культуры, в рамках которых действуют сотрудники и руководители.

Результаты респондентов в ходе заполнения ситуационного вопросника были систематизированы в Приложении 4.

Как следует из результатов исследования, реальные профили организационной культуры как с точки зрения руководителей, так и с точки зрения руководящего звена находятся в похожей конфигурации. ( Рис. 4.)

Руководители

Рядовые сотрудники

Роль

43

100

28

Власть

53

Личность

25

45

Задача

48

110

Рис. 4. Профили организационной культуры руководителей и подчиненных

Рис.4. свидетельствует, что типом, определяющим организационное поведение большинства работников, в том числе и руководителей, является культура задачи, которая характеризуется: «целеполаганием, гибкостью, взаимодействием, настойчивостью, самоорганизацией, инициативностью, самовыражением и конкурентоспособностью» [Исопескуль, 2014, с. 3]. Культура задачи сопровождается девизами «Делай то, что считаешь нужным во благо общего дела»; «Два шага вперед и ни шагу назад»; «Победителя не судят» [Исопескуль,2014, с.3]. Однако в отдельных сферах профессиональной деятельности сотрудники и руководители предпочитают руководствоваться культурой роли. Культура роли – это стабильность, рациональность, предсказуемость и справедливость. Культура роли сопровождается девизами «Инициатива наказуема» и «Делайте то, что прописано в инструкциях» [Исопескуль, 2014, с.3]. Культура власти и культура личности представлены в распределении результатов в существенно меньшей степени.

На втором этапе исследования мы определили мотивационный профиль как рядовых сотрудников, так и руководителей предприятия с помощью опросника В.И.Герчикова «Motype» (Приложение 5). В опросе приняли участие 30 сотрудников предприятия: 21 специалистов и 10 руководителей высшего звена. Анкета состояла из 23 вопросов и утверждений. Данный опросник позволил определить нам к какому мотивационному типу относятся сотрудники и руководители предприятия.

Результаты исследования мотивационного профиля были занесены в две таблицы, отдельно для руководителей и отдельно для сотрудников предприятия. (Таблица 5 и Таблица 6)


Таблица 5

Весовое значение

Инструментальный

Профессиональный

Патрио

тический

Хозяйский

Люмпенизированный

Инструментально-профессиональный

Профессионально-патриотический

Чел.

%

Чел.

%

Чел.

%

Чел.

%

Чел.

%

Чел.

%

Чел.

%

7

33,3

9

42,9

2

9,5

0

0

1

4,76

1

4,76

1

4,76

Структура мотивационного профиля сотрудников ООО «УЗПМ»

Согласно данным таблицы 5 у сотрудников завода сформировался профессиональный мотивационный тип (42,9%), что означает важность содержания работы и профессионального признания как лучшего в профессии, а также интерес к трудным заданиям как возможности самовыражения. Однако чуть меньшее количество работников относятся к инструментальному мотивационному типу (33,3%), который выражается соответствием выполняемой работы и денежного вознаграждения. Среди сотрудников не отмечается хозяйского мотивационного типа. У одного из опрашиваемых респондентов проявился люмпенизированный тип, что выражается в низкой активности и ответственности, а также отсутствию предпочтений в выполнении работы. У нескольких респондентов был сформирован двойной мотивационный тип – инструментально-профессиональный и профессионально-патриотический (9,52%). Данные сотрудники поддерживают оба мотивационного типа, поскольку обладают несколькими мотивами и стимулами, которые относятся к разным мотивационным профилям. Стоит отметить, что в реальных рабочих условиях многие работники могут проявлять два или несколько мотивационных типов.

Таблица 6

Структура мотивационного профиля руководителей ООО «УЗПМ»

Весовое значение

Инструментальный

Профессиональный

Патриотический

Хозяйский

Люмпенизированный

Инструментально-профессиональный

Чел.

%

Чел.

%

Чел.

%

Чел.

%

Чел.

%

Чел.

%

4

40

4

40

1

10

0

0

0

0

1

10


Исходя из таблицы 6 руководители данного предприятия сформировали инструментальный (40%) и профессиональный (40%) типы, что является весьма обоснованным для руководителей:

  • Поскольку данное предприятие находится в частной собственности, руководителям предприятия важен сам процесс, свобода в оперативных действиях и создание нового продукта, как было описано в характеристиках компании, что отражает профессиональный тип.
  • Однако проявление инструментального профиля у руководителей объясняется не заинтересованностью детальной работой производственных рабочих, а важность результата, который принесет дополнительную прибыль для организации.

Следующим шагом данного этапа исследования было выявление взаимосвязи типа организационной культуры и мотивационного профиля персонала с помощью корреляционного анализа.

В первую очередь, была проанализирована взаимосвязь организационной культуры с возрастом и стажем работы.

Таблица 7

Корреляция возраст респондентов и организационная культура

Возраст

Организационная культура

Возраст Корреляция Пирсона

Знач.(двухсторонняя)

N

1

31

,172

,355

31

Организационная культура Корреляция Пирсона

Знач.(двухсторонняя)

N

,216

,244

31

1

31

Как можно заметить из таблицы 7, соотношение возраста с выбором типа организационной культуры имеет очень слабую корреляционную связь, поскольку коэффициент приближен к 0(0,172).

Также мы проанализировали корреляцию между стажем работы и типами организационной культуры, которые присутствуют в компании. Данные отображены в Таблице 8.

Таблица 8

Корреляция стаж работы и организационная культура

Организационная культура

Стаж работы

Организационная культура Корреляция Пирсона

Знач.(двухсторонняя)

N

1

31

,216

,244

31

Стаж работы Корреляция Пирсона

Знач.(двухсторонняя)

N

,216

,244

31

1

31

Взаимосвязь стажа работы с организационной культурой также имеет слабую корреляцию с коэффициентом равным 0,216. Однако важно заметить, что стаж работы имеет большую зависимость от выбора типа организационной культуры, чем переменная возраст. На наш взгляд это может быть объяснено наличием определенных знаний и опыта у респондентов, которые работают на предприятии долгое время.


Кроме того, с помощью корреляционного анализа мы проанализировали связь мотивационного профиля персонала с теми же переменными, стажем работы и возрастом ( Таблица 9 и Таблица 10).

Таблица 9

Корреляция возраст и мотивационный профиль

Возраст

Мотивационный профиль

возраст Корреляция Пирсона

Знач. (двухсторонняя)

N

1

31

-,279

,128

31

Мотивационный профиль Корреляция Пирсона

Знач. (двухсторонняя)

N

-,279

,128

31

1

31

Из представленной Таблицы 9 видно, что коэффициент корреляции является отрицательным (-0, 279). Это свидетельствует о том, что у сотрудников старшего возраста будет сформирован похожий, одинаковый мотивационный тип, однако у более молодых работников будут выработаны различные мотивационные типы. Как было выявлено из нашего анализа, респонденты более старшего возраста сформировали профессиональный мотивационный тип, а более молодые сотрудники все остальные.

Таблица 10

Корреляция стаж работы и мотивационный профиль

Мотивационный профиль

Стаж работы

Мотивационный профиль Корреляция Пирсона

Знач. (двухсторонняя)

N

1

31

,089

,635

31

Стаж работы Корреляция Пирсона

Знач. (двухсторонняя)

N

,089

,639

31

1

31

Стоит отметить, что в таблице 10 коэффициент корреляции равен 0,089 и приближен к 0, что указывает об отсутствии зависимости анализируемых переменных, стаж работы и мотивационный профиль.

Третий этап нашего исследования включал определение взаимосвязи типа организационной культуры и мотивационного профиля персонала, которая была определена также при помощи корреляционного анализа. В первую очередь мы выявили общую взаимосвязь всех работников организации, не подразделяя на сотрудников и руководителей, как указано в таблице 11.

Таблица 11

Корреляция организационной культуры и мотивационного профиля

Организационная культура

Мотивационный профиль

Организационная культура Корреляция Пирсона

Знач. (двухсторонняя)

N

1

31

-,077

,679

31

Мотивационный профиль Корреляция Пирсона

Знач. (двухсторонняя)

N

-,077

,679

31

1

31


Из таблицы 11 следует, что две переменные не зависимы между собой, поскольку коэффициент корреляции приближен к 0 (-0,077). Однако далее мы проанализировали отдельно руководителей и сотрудников предприятия (Таблица 12 и Таблица 13):

Таблица 12

Корреляция организационная культура и мотивационный профиль руководителей

Мотивационный профиль

Организационная культура

Мотивационный профиль Корреляция Пирсона

Знач. (двухсторонняя)

N

1

10

,407

,243

10

Организационная культура Корреляция Пирсона

Знач. (двухсторонняя)

N

,407

,243

10

1

10

Из результатов таблицы 12, нами был сделан вывод, что взаимосвязь типа организационной культуры и мотивационного профиля является положительной, поскольку коэффициент корреляции является умеренным и составляет 0,407. Таким образом, при доминирующем инструментально-профессиональном мотивационном профиле, увеличение характеристик культуры задачи будет расти, и наоборот, при формировании респондентами другого мотивационного профиля доминанта культуры задачи будет снижаться.

Таблица 13

Корреляция организационная культура и мотивационные типы сотрудников

Мотивационный профиль

Организационная культура

Мотивационная профиль Корреляция Пирсона

Знач. (двухсторонняя)

N

1

21

-,310

,172

21

Организационная культура Корреляция Пирсона

Знач. (двухсторонняя)

N

-,310

,172

21

1

21

Как следует из таблицы 13 коэффициент корреляции отрицателен (- 0,310). В соответствии с этим, доминирующий тип организационной культуры, культура задачи, коррелирует со всеми мотивационными типами, и наоборот, при малочисленном выборе респондентов культуры задачи ведет к увеличению выбора одного и того же мотивационного типа, т.е. доминирующие типы, инструментальный и профессиональный, будут взаимодействовать со всеми типами культур.

Дальнейшим шагом данного этапа анализа являлось определение взаимосвязи между доминирующим мотивационным профилем и типами организационной культуры, отдельно для сотрудников и руководителей подразделений.

В первую очередь, мы рассмотрели доминирующие мотивационные профили руководителей и сопоставили их с типами организационных культур.