Файл: Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учёт их в практике работы с персоналом.pdf

Удовлетворенность трудом.

Удовлетворенность вознаграждением.

Удовлетворенность социальными отношениями.

Анкету прошли 30 работников предприятия: 20 специалистов и 10 руководителей высшего звена. Результаты данного опросника помогли нам разработать более точные мероприятия по совершенствованию системы мотивации и изменении некоторых аспектов организационной культуры.

Таблица 19

Удовлетворенность трудом работников ООО «УЗПМ»

Таблица 19 отражает удовлетворенность основными аспектами трудовой деятельности сотрудников ООО «УЗПМ». Данные таблицы показывают, что. по мнению сотрудников, их работа является эффективной и производительной для общей деятельности компании. Также было замечено, что условия труда вполне удовлетворяют сотрудников, однако некоторые из них, по мнению работников, могли быть лучше. Возможно это связано с отсутствием внимания со стороны руководителей компании на результаты труда своих подчиненных, сложности и отсутствием времени на поставленные задачи, общей обстановки в коллективе. Однако несмотря на это, больше половины сотрудников отметили, что будут еще долго работать на данном предприятии, что свидетельствует, на наш взгляд, о перспективном будущем завода.

Таблица 20

Удовлетворенность вознаграждением работников ООО «УЗПМ»

Как показывает таблица 20, меньше половины опрошенных респондентов, считают, что оплата труда на их предприятии полностью справедлива. Однако практически такое же количество респондентов не удовлетворены их заработной платой. Это можно охарактеризовать стажем, специальностью рабочих, местом сотрудника в карьерной лестнице. Одна треть респондентов считают не справедливой распределение социальных льгот среди сотрудников, а некоторые не получают их совсем.

Таблица 21

Удовлетворенность социальными отношениями ООО «УЗПМ»

Согласно таблице 21, руководители ООО «УЗПМ» акцентируют внимание на сотрудниках предприятия и уделяют им большое количество своего времени. Это можно подтвердить из общего видения предприятия, как создание нового продукта для дорог, который создается высокопрофессиональными специалистами. Поэтому нацеленность на работников и взаимодействие с ними является неотъемлемой частью руководителей данного предприятия.

Таким образом, зная доминирующую культуру предприятия как сотрудников, так и руководителей, культура задачи, данный анализ удовлетворенности системы мотивации помог выявить слабые места и улучшить производительность компании в целом, а именно посредством создания особой критериальной базы системы вознаграждения, предоставления агенту свободы в принятии решений, наделения полномочиями и т.д.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПОД ВЫЯВЛЕННЫЙ ТИП ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «УЗПМ»

На основании теории взаимосвязи типа организационной культуры и мотивационного профиля персонал были сформулированы ключевые рекомендации по совершенствованию системы мотивации с учетом сформированной организационной культуры ООО «УЗПМ».

В соответствии всех этапов исследований нами были выявлены доминирующие мотивационные типы для сотрудников – профессиональный, а также для руководителей – инструментально-профессиональный, основной тип организационной культуры, преобладающий в организации – культура задачи, а также удовлетворенность сотрудников системой мотивации. Таким образом, мы выработали основные рекомендации по улучшению функционирования предприятия, исходя из трех анализируемых аспектов. (Таблица 22)

Таблица 22

Система рекомендаций по оптимизации системы мотивации под выявленный тип культуры задачи

Согласно таблице 21, общая система рекомендаций по оптимизации внутренней деятельности организации состоит из следующих этапов:

1. Изменение системы оплаты труда за счет уменьшения окладной и увеличения премиальной части. В настоящее время в компании существует премии, которые входят в общую сумму заработной платы и рассчитывается как 50% заработная плата и 50% премия. Мы рекомендуем уменьшить процент от оклада на 10-15% и увеличить тот же процент в премиальной части. Это позволит сотрудникам сконцентрироваться на результате труда и получать заработную плату в большей степени за проделанную работу, а не пребывании на рабочем месте.

2. Увеличение ставки дополнительного премирования на 20–25% путем оценки проявления инициативы в разработке нового продукта – реагента, выступать генератором идей в эффективной управленческой деятельности. Базовая часть премии составляет 5000 – 15000 рублей (от специалистов до руководителей), поэтому ее повышение не составит для организации значимых затрат.

3. Введение доплат за эффективно выполненный групповой проект, которые проводятся на предприятии 1 раз в 1-3 года, или исследование, а также за наставничество. Как правило, для таких проектов и программ адаптации привлекаются одни из лучших сотрудников предприятия, которые за счет своего опыта передают знания, умения и навыки вновь пришедшему сотруднику, вследствие чего, эффективность и производительность организации повышается. Также кроме материальной денежной мотивации, мы рекомендуем применять натуральные формы стимулирования, такие как награждение значимым ценным подарком, предоставление дополнительных дней к ежегодному отпуску и т.д.

4. Установление доски почета для лучших сотрудников, которые показали высокую производительность труда в групповом проекте, проведении практически-значимого исследования и т.д. по созданию нового реагента для дорог. Также мы рекомендеуем проводить конкурс «Лучший сотрудник года». Данный конкурс проводится в компании путем голосования всех сотрудников предприятия по различным номинациям. Однако мы предлагаем ввести дополнительную оценку сотрудников компании топовыми руководителями и выбор самых перспективных, творческих и профессиональных. Данное мероприятие повысит мотивацию всех сотрудников, позволит профессионально самореализоваться, а также даст возможность проявить себя и доказать, что все сотрудники могут справиться с трудными задачами.

5. Создание условий для отдыха. Несмотря на то, что в офисе имеется отдельная комната - кухня для приема пищи, мы рекомендуем организовать дополнительную комнату с мягкими диванами и креслами для отдыха во время обеденного перерыва. Это позволит сотрудникам обсудить рабочие моменты в неформальной обстановке, уладить конфликты между собой, обменяться новыми идеями. Также мы предлагаем руководству компании рассмотреть возможность предоставления таких условий, как незапланированные перерывы; температура, освещение и вентиляция рабочих мест, безопасность и удобство оборудования, нормальное штатное расписание и меры наказания.

6. Дополнительное профессиональное обучение. Как было выявлено из метода интервью, на обучения сотрудников ежегодно закладывается определенная сумма в бюджете, которая согласуется с руководством компании. Поэтому каждый руководитель подразделения определяет количество сотрудников, которым необходимо обучения, вид обучения, а также составляет бюджет от своего отдела. Стоит отметить, что в организации не существует отдельного положения по обучению персонала. Поэтому мы рекомендуем внедрить данное положение поскольку оно помогает систематизировать действия и процедуры, способствующие профессиональному росту сотрудников. Кроме того, четко прописанные условия обучения могут снизить расходы на обучение персонала, определят формальную ответственность сторон и разграничат обязанности сотрудников. Обучение подойдет как для инструментального, так и для профессионального типов работников.

7. Внедрение дополнительных социальных льгот. Формирование социальной политики и ее развития является одним из элементов формирования организационной культуры. Наличие социальных льгот в компании по мнению сотрудников не достаточны. Несмотря на большое количество дополнительных выплат, скидок, транспортных и информационных льгот, сотрудники в большей степени не довольны данным критерием. Поэтому мы предлагаем руководству компании расширить спектр услуг, оказываемых для своих сотрудников бесплатно или со скидкой. Благодаря включенному наблюдению, удалось выяснить, что большинство сотрудников волнует дополнительное медицинское страхование. В связи с этим мы рекомендуем особое внимание уделить вопросу оплаты страхования жизни и медицинского страхования работника и членов его семьи. Для этого необходимо создать комиссию, которая составит список сотрудников, нуждающихся и достойных в данной льготе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная работа была посвящена выявлению взаимосвязи типа организационной культуры и мотивационного профиля персонала на основе теоретической модели, а вследствие чего, разработке рекомендаций по оптимизации системы мотивации под выявленный тип организационной культуры ООО «УЗПМ». Для того чтобы достичь цели работы, мы определили основные понятия и элементы по данной теме, а именно:

• Организационная культура и ее основные типы;
• Мотивационный профиль и его классификации:
• Соотношение типа организационной культуры и мотивационного профиля персонала в виде построения теоретической модели;
• Методы исследования взаимосвязи типа организационной культуры и мотивационного профиля персонала.