Файл: Оценка управления человеческими ресурсами в ОАО «Тюменьэнергосетьсервис».pdf
Добавлен: 27.06.2023
Просмотров: 46
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами предприятия
1.1. Понятие человеческих ресурсов, человеческого капитала и его структуры
1.2. Современные методы управления человеческими ресурсами предприятия
Глава 2. Анализ управления человеческими ресурсами в ОАО «Тюменьэнергосетьсервис»
2.1. Анализ кадрового состава предприятия
2.2. Основные направления управления человеческими ресурсами в ОАО «Тюменьэнергосетьсревис»
Все эти средства и методы теснейшим образом взаимосвязаны, и только системное их использование позволяет получить действительный эффект человеческого капитала[18].
Характеристика основных элементов системы управления человеческими ресурсами в целях повышения конкурентоспособности организации представлена в табл. 1.
Содержание
|
Таблица 1 Цели, принципы формирования и элементы системы управления человеческими ресурсами[19] |
|
|
Элементы |
|
|
1 |
2 |
|
Цель |
Мобилизация всех внутренних возможностей и знаний, которыми обладают сотрудники, и ориентация их в направлении цели таким образом, чтобы обеспечить синергетический эффект. |
|
Принципы разработки |
Отношение к сотрудникам как к ключевой ценности и стремление к обеспечению их благополучия. Компетентностный подход к управлению человеческими ресурсами. Демонстрация уважения к индивидуальности и ценности каждого человека путем поощрения высокой производительности в доброжелательной и стимулирующей трудовую активность атмосфере, уважение прав человека, поддержка открытого и доверительного отношения и уважения сотрудников друг к другу, бережное отношение к творческим личностям. Ответственность менеджмента за обучение и развитие персонала. Поощрение инициативы каждого, ее ориентация при обеспечении свободной творческой деятельности, поощрение принятия на себя ответственности в сложных ситуациях. |
|
Приоритеты |
Мобилизация знаний сотрудников и их стимулирование к генерации, передаче и использованию знаний. Развитие интеграционных команд, обменивающихся знаниями. Реализация политики «открытых дверей», поощряющей работников выносить свои проблемы на рассмотрение высшего руководства. Постоянное взаимодействие менеджеров с работниками. Расширение использования такого средства профессионального контроля, как индивидуальная свобода |
|
Основные формы реализации компетентностного подхода к управлению человеческими ресурсами |
Развитие компетенций специалистов на основе Т-модели. Реализация пяти активных ролей (ключевых функций), обеспечивающих генерирование, распространение и использование новых знаний: (1) генерация идей и новых знаний; (2) отстаивание нового знания как организационного; (3) управление реализацией нового знания; (4) информационный контроль; (5) поддержка и инструктаж сотрудников. Ключевые функции являются уникальными, требуют особых компетенций и выполняются ограниченным числом сотрудников; большинство из них реализуется специалистами, знающими потенциал сотрудников, особенности стратегии и организационных взаимосвязей, использующими возможности организационной культуры и обладающими определенными личностными качествами. |
Продолжение таблицы 1
|
1 |
2 |
|
Особенности реализации функциональной подсистемы управления человеческими ресурсами |
Сценка персонала на всех этапах (от приема до увольнения) по критериям, характеризующим профессиональную успешность работника. Оценка и максимально полное использование компетенций ключевых специалистов и руководителей, стимулирование их способности к творчеству, предприимчивости, умения работать в команде, нравственной надежности. Индивидуализация стимулов, методов воздействия и контроля деятельности ключевых специалистов. Совершенствование системы мотивации с учетом потребностей высшего уровня (не умаляется значение материального стимулирования). Оперативная реакция на успехи и недочеты в работе. Обеспечение разумного баланса при выработке системы поощрений. |
|
Лидерство |
В основе лидерства - доверие к руководителю, признание его авторитета, высокого уровня квалификации, личные симпатии к нему, а также его стремление учиться и перенимать опыт, его готовность поддерживать коллектив во всех начинаниях. Основополагающий момент в преобразованиях - наличие у лидера видения будущего организации, его умение оценивать открывающиеся возможности для инноваций. Лидеры, обеспечивающие эффективное управление интеллектуальным капиталом: понимают механизмы положительной и отрицательной обратной связи в бизнес-системе, а также характер технологической сети и ее инфраструктуры; имеют ясное видение будущего организации; являются «социальными архитекторами» организации, создают ее философию, систему норм и ценностей; формируют в организации атмосферу доверия, стремясь к максимальной четкости своих позиций; зная свои сильные и слабые стороны, акцентируют внимание на сильных сторонах, что привлекает последователей и создает чувство уверенности; обладают мужеством, характером, волей; применяют психологические приемы для победы над конкурентами. |
|
Организационная культура |
Организационная культура приобретает более демократичные черты, акцент переносится на совместную работу, поощряется личная заинтересованность и ответственность, подчеркивается исключительная ценность вклада индивидуума в деятельность организации |
|
Критерии и основные показатели эффективности |
Уровень развития (прирост) человеческого капитала. |
Управление человеческими ресурсами организации требует регулярной и объективной оценки человеческого капитала. Оценка качества человеческого капитала осуществляется кадровой службой по организации в целом и по каждому из ее структурных подразделений. Результаты оценки доводятся до соответствующих менеджеров и служат основанием для разработки планов мероприятий по поддержанию достигнутого уровня качества человеческого капитала и его улучшению[20].
Выводы.
Человеческие ресурсы - это особый вид ресурсов, свойства и способности которых у каждого человека индивидуальны и скрыты от посторонних глаз. Надо умело их выявлять, чтобы максимально использовать способности человека для достижения его личных и общих целей организации[21].
Человеческий капитал – это сформированный в результате инвестиций и накопленный человеком запас здоровья, знании, навыков, способностей, мотиваций, которые целесообразно используются в той или иной сфере общественного воспроизводства, содействуют росту производительности труда и производства и тем самым влияют на рост доходов данного человека.
Человеческие ресурсы нуждаются в профессиональном управлении на системной основе. Выделяют следующие цели управления человеческими ресурсами: постоянное повышение качества данного капитала за счет улучшения его структуры путем возрастания удельного веса наиболее ценных для работодателя категорий наемного персонала; повышение экономической отдачи от использования человеческого капитала путем создания условий для повышения производительности труда работников и сокращения финансовых потерь от брака и иных производственных упущений; эффективное противодействие любым рискам, связанным с формированием и использованием данного капитала (то есть кадровым рискам).
Глава 2. Анализ управления человеческими ресурсами в ОАО «Тюменьэнергосетьсервис»
2.1. Анализ кадрового состава предприятия
ОАО «Тюменьэнергосетьсервис» оказывает комплексные услуги в сфере проектных, строительных, ремонтных и пусконаладочных работ на объектах электроэнергетики.
В оценке человеческого капитала предприятия необходима характеристика его количественной и качественной сторон. Количественная характеристика трудового потенциала предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная и среднесписочная численность работников (см. таблицу 2).
Таблица 2
Количественная персонала ОАО «ТЭСС» за 2013 – 2015 гг.[22]
|
Показатель |
2013 год |
2014 год |
2015 год |
Динамика |
|
|
+;- |
% |
||||
|
Среднесписочная численность: В том числе: рабочие ИТР |
98 84 14 |
104 87 17 |
110 95 15 |
+12 +11 +1 |
112,2 113,1 107,1 |
|
2. Рабочее время, дни |
202 |
212 |
230 |
+28 |
113,9 |
|
3. Фонд ресурсов труда |
19796 |
22048 |
25300 |
+5504 |
127,8 |
Численность работников в 2015 г. увеличилась на 12 человек (или 12,2%) по сравнению с 2013 г. При этом численность рабочих увеличилась на 13,1 %, а численность ИТР повысилась на 7,1 %. Можно сделать вывод, что изменение разных категорий работников в целом происходит пропорционально общему изменению, что свидетельствует о стабильности структуры трудового потенциала. За счет увеличения численности персонала, в основном рабочих, и количества отработанных дней значительно увеличился также и фонд ресурсов труда.
Возрастной состав персонала ОАО «ТЭСС» представлен в таблице 3. Большинство работающих в ОАО «ТЭСС» в возрасте от 30 до 40 лет, причем в основном это рабочие, а ИТР – в возрасте от 25 до 50 лет, что объясняется продвижением с возрастом по карьерной лестнице.
Таблица 3
Возрастной состав работающих ОАО «ТЭСС» [23]
|
Категории персонала |
До 30лет |
От 30 до 50 лет |
От 51 года и старше |
|
Рабочие |
18 |
102 |
19 |
|
Специалисты |
5 |
10 |
3 |
|
Руководители |
2 |
19 |
6 |
|
Итого: |
25 |
131 |
28 |
|
В процентах от общего числа работающих |
13,6% |
71,2% |
15,2% |
Работники до 30 лет и старше 50 составляют незначительную часть персонала, поскольку, как правило, к 25 годам большинство людей получают образование, а после 50 лет выходят на пенсию.
Состав персонала ОАО «ТЭСС» по уровню образования представлен в таблице 4.
Таблица 4
Состав работающих в ОАО «ТЭСС» по уровню образования [24]
|
Категории |
Высшее образование |
Среднее профессиональное образование |
Среднее |
|
Рабочие |
2 |
10 |
127 |
|
Специалисты |
10 |
7 |
1 |
|
Руководители |
8 |
16 |
3 |
|
Итого: |
20 |
33 |
131 |
|
В процентах от общего числа работающих |
11 |
17,9 |
71,1 |
Изменения, происходящие в составе работающих, являются результатом движения работников. Для характеристики движения работников рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей: коэффициент оборота по приему; коэффициент оборота по выбытию, коэффициенты текучести и постоянства кадров.
Динамика численности персонала ОАО «ТЭСС» и показатели, характеризующие движение работников, представлены в таблице 5.
Таблица 5
Движение численности работников ОАО «ТЭСС» за 2013 - 2015 гг. [25]
|
Показатель |
2013 год |
2014 год |
2015 год |
Динамика |
|
|
+;- |
% |
||||
|
Численность на начало года |
101 |
96 |
112 |
+11 |
110,9 |
|
Численность на конец года |
96 |
112 |
108 |
+12 |
112,5 |
|
Среднесписочная численность |
98 |
104 |
110 |
+12 |
112,2 |
|
Принято всего работников |
14 |
24 |
16 |
+2 |
114,3 |
|
Выбыло всего: по собственному желанию по другим причинам |
19 18 1 |
8 6 2 |
20 17 3 |
+1 -1 +2 |
105,3 94,4 300,0 |
|
Количество работников, проработавших весь год |
75 |
82 |
84 |
+9 |
112,0 |
|
Коэффициент оборота по приему |
0,14 |
0,23 |
0,15 |
+0,1 |
107,1 |
|
Коэффициент оборота по выбытию |
0,19 |
0,08 |
0,18 |
-0,01 |
94,7 |
|
Коэффициент текучести кадров |
0,18 |
0,06 |
0,15 |
-0,03 |
83,3 |
|
Коэффициент постоянства кадров |
0,77 |
0,79 |
0,76 |
-0,01 |
98,7 |