Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Теоретические основы конкурентных стратегий предприятия).pdf

Выход подобных предприятий за рамки ниши происходит не часто, более распространенным вариантом является поглощение патиентов виолентами. В целом пищевая промышленность характеризуется все более возрастающим уровнем концентрации производства, поскольку сейчас крупные предприятия имеют больше возможностей для маневра, нежели региональные производители. Патиенты, обычно не имеющие в портфеле дорогих продуктов, не могут долго выдерживать ценовую конкуренцию с крупными производителями при столь дорогом сырье, поэтому многие из них вынуждены уходить с рынка или переключиться на узко сегментированные ниши.

В настоящее время в пищевой промышленности продолжается активная консолидация рынка. Примером может служить молочный сектор, где раньше происходили интенсивные консолидационные процессы. Благодаря активной поглотительной стратегии два игрока – «Вимм-Билль-Данн» и «Юнимилк» – за год практически захватили половину молочного рынка России. Так, «Вимм-Билль-Данн» приобрел Очаковский молочный завод и «Манрос-М» (Омск), тем самым увеличив собственную долю на рынке до 30%, а «Юнимилк» с помощью слияний и поглощений расширил свое присутствие на рынке Сибири, купив заводы в Кемеровской, Томской и Пермской областях.

В 2008 году воронежский холдинг «Молвест» приобрел 100% акций ОАО «Маслодел» (Маркс, Саратовская область). Холдинг планирует увеличить перерабатывающие мощности с 15-20 т до 100-120 т молока в сутки. В нынешнем году «Молвест» готов вложить в актив 1 млн евро. «Маслодел» будет производить и реализовывать продукцию в Саратовской области под брэндом «Волжские просторы», разработанным специально для приволжских активов холдинга: кроме саратовского предприятия, «Молвест» владеет ОАО «Молочный завод» в Ульяновской области. Аналитики считают расширение компании логичным, но прогнозируют ей проблемы с сырьем^[5].

Ведущие пивоваренные компании также стремятся к максимально возможному укрупнению. Недавние крупные сделки в пивной отрасли (покупка SABMiller бренда Grolsch, продажа бизнеса Scottish & Newcastle) означают начало новой волны консолидации пивной отрасли на глобальном уровне. Основной мотив укрупнения - добиться экономии на масштабе и возможности нивелировать падение производства или прибыли на одном рынке за счет роста на другом. По оценкам специалистов, в конечном итоге в мире останется не больше трех-четырех глобальных компаний.

В условиях глобализации консолидацию отраслей мы может оценивать как положительный процесс. Во-первых, согласно мнению Г. Динза, Ф. Крегера и Шт. Цайзеля, авторов теории об эволюции отраслей, отрасли, находящиеся на этапе наиболее интенсивной консолидации, показывают наилучшую динамику роста, поскольку они характеризуются высокими темпами роста выручки и стоимости акций. Во-вторых, крупные национальные производители имеют гораздо большую возможность одержать победу в конкурентной борьбе с международными компаниями и выйти на международный рынок.

Малые предприятия пищевой отрасли в подавляющем большинстве играют на рынке роль коммутантов: они заняты в небольших зонах рынка на стыке сегментов, освоенных крупными компаниями. Коммутанты являются типичными приспособленцами, не разрабатывающими долгосрочных стратегий и использующие в конкурентной борьбе главные преимущества малого бизнеса - гибкость, мобильность, территориальную маневренность. Малые пищевые предприятия обладают сравнительно низким конкурентным потенциалом, что также делает их уязвимыми перед иностранными конкурентами.

Оценка конкурентных стратегий предприятий пищевой промышленности свидетельствует о том, что большинство российских предприятий реализует локальные конкурентные стратегии, не учитывающие значительных изменений конкурентной среды и условий ведения бизнеса в недалеком будущем. В целом Россия пока еще слабо использует преимущества глобализации для повышения национальной конкурентоспособности, осуществления структурной перестройки хозяйства и технической модернизации производства. Это обусловлено действием ряда факторов, среди которых – снижение общеэкономического потенциала страны, технического уровня эффективности отечественного производства, особенности развития международной специализации России в условиях переходного периода и др.

Для преодоления существующего разрыва в конкурентоспособности производства продовольствия с развитыми странами необходима ускоренная модернизация отрасли, повышение ее конкурентоспособности и устойчивости к внешним воздействиям. Задача государственного регулирования пищевой промышленности состоит в том, чтобы на фоне вступления России во Всемирную торговую организацию попытаться хотя бы частично нейтрализовать угрозы, приспособить отрасль к функционированию в новых условиях и максимально реализовать ее конкурентные преимущества (табл. 3)

Таблица 3

Конкурентные преимущества отраслей пищевой промышленности

России

Российским пищевым предприятиям следует переходить от локальных конкурентных стратегий к глобальным, поскольку видение глобальных перспектив важно для создания конкурентных преимуществ вообще. Однако можно согласиться с М. Портером в том, что главная цель предприятия должна состоять в повышении конкурентоспособности, прежде всего на внутреннем рынке, преодолении локальных угроз, развитии и совершенствовании связи с местными поставщиками и покупателями. То есть глобальная деятельность предприятия (по крайней мере, в начале выхода на международный рынок) должна быть выборочной и дополняющей, направленной лишь на то, чтобы максимально увеличить конкурентные преимущества. Как правило, преимущества, получаемые за счет глобализации деятельности, являются дополнением к преимуществам, полученные в стране базирования, и придают им более длительный характер.

Переход к глобальным стратегиям должен осуществляться постепенно и предусматривать сначала освоение рынка стран СНГ, а затем и мирового рынка. При этом в конкурентной борьбе необходимо использовать внешние конкурентные преимущества российской пищевой промышленности –дешевую рабочую силу, близость многих предприятий к источникам сырья, использование экологически чистого сырья, отсутствие генномодифицированных добавок, невысокие (по сравнению с мировыми) цены на энергоносители и т.д. При формировании глобальной конкурентной стратегии следует правильно выявлять и учитывать источники конкурентных преимуществ в других странах.

3.2 Конкурентные стратегии российских предприятий в условиях глобализации

Разработка конкурентной стратегии занимает одну из ключевых позиций в общей системе развития предприятия, призванной оказать содействие в борьбе с конкурентами. Внедрение эффективной стратегии может принести компании спектр преимуществ, например, экономические выгоды, концепцию распределения доступных ресурсов, а также основу для принятия управленческих решений. Стратегия предопределяет позиционирование определённого продукта, учитывая ресурсы, которые имеются в распоряжении компании и её возможности. Несмотря на, казалось бы, чёткую функцию менеджмента компаний относительно разработки стратегии, данный процесс включает множество переменных, соединить которые в одной системе зачастую требует весьма широких компетенций.

Поскольку предприятия пищевой промышленности являются сложными социально-экономическими системами (нередко многоотраслевыми), то стратегия их развития имеет несколько уровней:

• корпоративная,
• конкурентная,
• функциональная
• операционная.

Следует рассматривать конкурентные стратегии пищевых предприятии как элементы предпринимательских стратегий без их взаимного отождествления и смешивания с производственными: сбытовыми, финансовыми, инновационными, кадровыми, учетными или иными стратегиями.

Конкурентная стратегия является частью корпоративной стратегии предприятия и характеризует набор специфических подходов к ведению конкурентной борьбы на товарном рынке. В зависимости от внутренней и внешней ситуации, конкурентная стратегия может носить преимущественно оборонительный или преимущественно наступательный характер.

В условиях глобализации особое значение приобретает разделение конкурентных стратегий по географическому признаку на локальные, мультинациональные и глобальные. Если локальная конкуренция предполагает ведение конкурентной борьбы преимущественно на местном рынке, то о мультинациональной или глобальной конкуренции говорят в случае, если компания присутствует или стремится к присутствию на рынках нескольких или большинства стран. При некотором сходстве мультинациональной и глобальной конкурентных стратегий различия между ними весьма существенны: если первая дифференцирует действия компании в разных странах в зависимости от культурных, экономических и политических различий, то вторая предусматривает использование одинаковых подходов к конкуренции во всех странах.

Стратегия дифференциации, в свою очередь, имеет цель разработать широкий спектр продуктов или услуг, расширить количество функций, или внедрить различные технологические процессы. Уникальность предоставляемых услуг или выпускаемого продукта позволяет компаниям успешно применять данную стратегию, достигая при этом конкурентных преимуществ.

Следует отметить, что, несмотря на то, что внедрение новых товаров, дифференциация продовольственных товаров, дает возможность производителям контролировать цены, избыточная дифференциация может привести к уменьшению возможности получения эффекта масштаба при производстве и реализации продуктов, а также к увеличению расходов на продвижение товара. Конечно, у потребителей разные вкусы, что обусловливает необходимость разнообразия предлагаемых товаров и услуг для их удовлетворения. Но разнообразие продуктов должно продолжаться только до тех пор, пока издержки ввода нового продукта станут перевешивать выгоды от более полного удовлетворения предпочтений потребителей. Дифференциация имиджа, интенсификация рекламных кампаний может стать дополнительным барьером входа новых предприятий на рынок^[6].

Таким образом после проведенного анализа ОАО «Вимм-Бплль-Данн» можно выделить следующие основные стратегические преимущества компании:

а) рынок молочной продукции обладает высоким потенциалом роста, что позволяет наращивать объемы производимой продукции;

б) предприятие оснащено высокотехнологичным современным оборудованием, что позво­ляет производить качественную продукцию и снижать издержки производ­ства;

в) налажены связи с поставщиками сырья.

Жесткая конкуренция производителей молочной продукции, как на внутреннем, так и на внешнем рынке, а также система реализации этих то­варов через предприятия розничной торговли и независимых дистрибью­торов ограничивает возможности «Вимм-Бплль-Данн» по повышению цен на свою продукцию [13].

Компания обладает целым рядом важных конкурентных пре­имуществ, которые позволят «Вимм-Билль-Данн» удерживать ведущие по­зиции на российском рынке молочных продуктов:

- сильные и диверсифицированные бренды;

- стабильный выход на источники сырого молока;

- обширная собственная сеть реализации;

- акцент на разработку новых продуктов;

- современная производственная база и технологии.

В результате проведенного анализа можно сделать следующие выводы.

Использование существующих лидирующих позиций позволит по мере развития российских рынков молочных продуктов и соков ведущим российским торговым маркам обеспечить себе конкурентные преимущества.

Следует сделать акцент на ключевые торговые марки в маркетинговой деятельности. Благодаря гра­мотной маркетинговой политике, марки ОАО «ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН» ассоциируются с высококачественны­ми продуктами на всех рынках, где представлена продукция компании.

Постоянная разработка новых продуктов позволяет провести быструю адаптацию к изменениям в кон­курентной среде и вкусах потребителей.

Планомерное увеличение доли высокотехнологичных продуктов, создающих более высокую добавленную стоимость, таких как йогурты, молочные десерты, обогащен­ные молочные продукты, смешанные соки и напитки с новым вкусом позволяет расширять ассортимент.

Положительный эффект дает модернизация имеющихся производственных мощностей, особенно на недавно при­обретенных предприятиях.

Контроль за уровнем затрат за счет снижения стоимости сырья, оптимизации систе­мы закупки сырья и реализации продукции позволяет повысить качественные показатели.

Совершенствование системы управления запасами, ценообразованием и продвиже­нием товаров, а также увеличение объема прямых поставок предприятиям розничной торговли расширяет сбытовую деятельность.