Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ).pdf

У гигиенических факторов их недостаток понижает удовлетворенность трудом, не мотивирует рост эффективности. Политика фирмы и администрации, хорошие условия работы и достаточный заработок, дружелюбный коллектив повышают мотивацию работника^[19].

Мотивирующие факторы подталкивают сотрудника выполнять свои обязанности:

• • • • быть успешным;
      • повышать карьерный рост;
      • уважение коллег и одобрение руководства;
      • присутствие высокой ответственности;
      • творческий подход к работе^[20].

Факторы связаны с сущностью работы, их присутствие повышает настроение и эффективность, удовлетворенность трудом. Увеличиваются возможности творческого и делового роста, продвижение по службе.

Герцберг уверен в том, что для удовлетворенности, человеку необходимо иметь работу, вкладывать в нее личные силы - ответственность, творческий подход, импровизацию, свой опыт и навыки работы^[21].

Работник так устроен, что при ожидании вознаграждения за результат выполненной работы, он получит удовлетворение. Если он будет недоволен вознаграждением, то мотивация ослабеет, и в следующий раз будут низкие результаты труда^[22]. Теория ожиданий по Вруму представлена в таблице 1.2 (см. Приложение Б).

Виктор Врум внес большой вклад в развитие теории мотивационных ожиданий. Он ввел понятие валентности – ожидаемая ценность вознаграждения работника, последует ли поощрение за результаты работы, и будет соответствовать его ожиданиям. Человек должен надеяться, что теорию ожидания сможет удовлетворить, когда правильно выберет тип поведения. Те, кто выбирают такую теорию, убеждены, что уровень мотивации сотрудников организации к труду, полностью зависит от их представлений, умения и способностей выполнения своей работы и достижения результатов поставленной цели.

В такой теории ожидания мотивационный эффект оказывает мыслительный процесс, в котором человек оценивает возможность выполнения поставленной цели и ожидание получения за это вознаграждение, то есть от осознания им реальности достижения поставленной цели и желания ее достичь^[23].

В процессуальных теориях мотивации обращают внимание на то, каким образом человек распределяет свои усилия для реализации поставленных целей, как ведет в той или иной ситуации, выбирает конкретный вид поведения. Они не оспаривают существования потребностей, их поведение зависит от восприятия и ожидания его, в той ситуации, где он находится [13].

Такой типаж подходит к теории справедливости, модель Портера-Лоулера (см. рисунок 1.2), теорию ожидания, которая в последние годы сильно распространена. Главное в ней то, что наличие активной потребности является необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Любой из нас хочет надеяться на то, что выбранный им тип поведения принесет удовлетворение или приобретет желаемое^[24]. Например: после окончания института многие рассчитывают, что диплом о высшем образовании даст возможность им получить хорошую работу, если работать с полной отдачей, то можно пойти на повышение по службе.

Для исследования системы ценностей личности можно применить методику «ценностные ориентации», которую разработал американский психолог Рокич М.. В методике Рокич ценности делятся на ценности-цели (термальные) и ценности-средства (инструментальные).

В термальных ценностях он объясняет, что конечная цель индивидуального существования с личной и общественной точек зрения стоит того, чтобы к ней стремиться (к ним можно отнести счастливую личную жизнь, мир во все мире и др.)^[25].

В инструментальных ученый определяет как убеждение в том, что какой-то образ действия является и с личной, и с общественной точек зрения предпочтительным в любых ситуациях – честность, рационализм и т.д^[26].

Каждая из вышеперечисленных теорий – это разновидности мотиваций, которые постепенно развивались согласно развитию технологических процессов, слабой технологии, разделения труда на управленческий и исполнительский, существовал жесткий пооперационный контроль и подетальная специализация.

1.3 Особенности мотивации на малых предприятиях

Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом. Общие особенности управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд характеристик.

1. Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда)^[27]. Работникам малого предприятия приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профессионалы узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса — свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам.
2. Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличения заработной платы, а не повышения в должности^[28].
3. Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами^[29]. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника, и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.
4. Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам^[30].
5. Организационное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия.
6. Малое предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.
7. Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Рекомендации на малых предприятиях фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Другими словами, важно не только содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает^[31].
8. Одна из самых важных проблем работников малого предприятия — социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры или профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников. Единственный документ, который регулирует отношения работодателя с работниками — Трудовой кодекс РФ^[32].
9. Существенное различие стартовых условий предприятий. Бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся систему хозяйственных связей^[33]. Это дает им возможность развивать, и совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и развитие персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде гибкость, что и отражается в более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями.

Кроме перечисленных аспектов в организации деятельности малых предприятий можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих:

• место работы находится недалеко от дома;
• работникам часто импонирует скорость принятия решений и коммуникативных процессов;
• тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;
• достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;
• у персонала предприятия больше возможностей для карьерного роста;
• работники могут принимать участие в процессе принятия решений;
• заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на крупных предприятиях;
• малые предприятия не ограничены многочисленными правилами;
• участие в доходах предприятия;
• работники могут стать акционерами или партнерами^[34].

Не все из этих возможностей доступны для каждого малого предприятия, но многое может стать частью плана по управлению персоналом. В целом управление персоналом малого предприятия представляет собой мало систематизированный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом^[35].

Таким образом, в данном разделе были рассмотрены подходы к изучению теории мотивации, раскрыто значение мотивации труда на современном этапе. Приведена характеристика форм мотивации и способы её реализации с помощью методов мотивации персонала. При разработке и внедрении системы мотивации в сфере малого бизнеса необходимо помнить о соответствии системы мотивации виду деятельности и целям компании. Основные принципы формирования системы мотивации для основных сотрудников сферы розничной торговли:

• Эффективное управление персоналом малого предприятия может повысить производительность труда и обеспечить успех дела. Поиск, отбор, наем и развитие персонала требуют знания потребностей работников.
• Для стимулирования персонала малого предприятия необходимо разработать систему оценки эффективности его труда.
• На малом предприятии следует наладить кадровое делопроизводство, что обеспечит «прозрачность» соблюдения исполнительской дисциплины работников и тем самым усилит степень их ответственности^[36].
• Чтобы достичь нормальных деловых взаимоотношений руководства малого предприятия с персоналом, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе. Разрешение конфликта на малом предприятии во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ИП «ГАЛЕЦКИЙ»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия малого бизнеса ИП «Галецкий»

ИП Галецкий является малым предприятием. Основная специализация малого предприятия – производство хлебобулочных изделий, которые реализуются через магазины малого бизнеса. Малое предприятие расположено по адресу: республика Хакасия, г. Сорск, ул. Сайгачинская, 1^[37].

Организационно-правовая форма ведения деятельности: «индивидуальный предприниматель». Форма налогообложения: Упрощенная система налогообложения, доходы минус расходы, 15%.

Цель малого предприятия – получение прибыли и предоставление разнообразного продукта наивысшего качества на основе традиционных и современных технологий.

Ассортимент выпускаемой продукции: хлеб (высший сорт, первый сорт, второй сорт), «Украинский новый», хлеб «Казачий», хлеб «Белгородский» и др. Изделия булочные: плетенки, батоны нарезные, батоны особые, сайки с изюмом, булки городские, халы плетеные, булочная мелочь, сайки.

Наряду с изделиями, изготавливаемыми по традиционным рецептам, малое предприятие выпускает: калач «Саратовский» из муки в/с формовой, хлеб «Ситный с изюмом», хлеб «с шиповником» формовой, хлеб «с боярышником» формовой. В 2014 г. расширили ассортимент изделий: булочка сдобная «Майская», батончик с повидлом, рогалик сдобный, булочка с повидлом и с маком, ватрушка с повидлом, рулет с повидлом, рулет с маком, рулет с изюмом, булочка «Веснянка», калачики с маком, пирог с повидлом.

Вся выпускаемая продукция упакована с красочным логотипом, в котором нанесена вся основная информация о товаре. ИП Галецкий образовано в 2000 году, на протяжении времени работающее стабильно и прибыльно. Качество выпускаемой продукции неоднократно отмечалось дипломами на различных выставках и конкурсах.

Организационная структура управления - линейно-функциональная. Руководит малым предприятием директор, в его подчинении – заместитель директора, заведующий производством - технолог, бухгалтер. В штате исполнителями являются технические работники:

• пекари -4 человека,
• помощники пекарей – 6 чел.,
• водители – 6 чел.,
• подсобные рабочие – 5 чел.,
• продавцы – 5 человек.

Структура предъявляет очень высокие требования к директору, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемыми подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять. В обязанности директора входит: осуществление оперативного управления предприятием, осуществление контроля за текущей финансовой и хозяйственной деятельностью компании, обеспечение исполнения решений, заключение всех видов договоров, представление компании во всех государственных и иных организациях. Схематически структура управления представлена на рис. 2.1 (см. Приложение Б).

Хозяйственная деятельность предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность предприятия финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени^[38]. Для наиболее полной оценки деятельности предприятия необходимо рассмотреть ряд финансовых показателей, которые позволяют дать более точную и подробную оценку финансового состояния компании. Основные показатели хозяйственной деятельности компании ИП Галецкий приведены в табл. 2.1 (см. Приложение Б).

Представленные данные в таблице 2.1 свидетельствует о том, что выручка в 2014 году составила 14 млн. 550 тыс. рублей, что на 1 млн. 400 тыс. рублей (11%) больше чем в 2013 году. Данный показатель в 2015 году возрос на 4 млн. 279 тыс. рублей, что на 30% больше по отношению к 2014 году. Также из таблицы 2.1 видно, что за период с 2013 года по 2015 год произошло увеличение среднесписочной численности сотрудников с 21 человека до 29 человек, данное увеличение составило 22,2%.

За 2014 год по отношению к 2015 году наблюдается рост фонда оплаты труда с 4 млн. 580 тыс. рублей до 8 млн. 820 тыс. рублей, что составило 93%. Данное увеличение показателя обосновано ростом средней заработной платы и увеличением среднесписочной численности сотрудников. На ряду с этим, значительно возросли затраты на обслуживание оборудования, аренду помещений с 5 млн. 010 тыс. рублей в 2013 году до 7 млн. 900 тыс. рублей в 2015 году, что составило 58%. Это связано с увеличением персонала компании, повышением арендной платы, повышением налогов и прочее. Несмотря на данные показатели, компания остается в 2015 году в прибыли, хотя она и значительно снизилась по отношению к 2013 году, на 59%.