Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ).pdf

Что касается экономических показателей, то в целом за исследуемый период наблюдается рост всех хозяйственных показателей, хоть и незначительный, кроме прибыли и рентабельности продаж. Для повышения показателя рентабельности продаж, прибыли, компании необходимо работать над затратной политикой компании, увеличением объема выпуска продукции, расширением рынка сбыта, повышением производительности труда^[39].

Увеличить прибыль компании можно за счет:

• повышения конкурентоспособности;
• роста количества продаж дополнительных услуг,
• повышения притока новых клиентов, за счет отличных рекомендаций.

Для проведения анализа состава и структуры персонала компании используем ряд показателей, которые отражены в таблице 2.2 (см. Приложение Б).

Из данных таблицы 2.2 видно, средний возраст работников – 35 лет. По стажу работы произошло увеличение числа работников с небольшим стажем от 1 года до 2 лет по отношению к 2013 году. Количество работников со стажем более 5 лет осталось неизменным, это говорит о том, что костяк «старых» работников остается прежним. Среднее образование имеют такие категории работников, как: помощники пекарей, водители и обслуживающий персонал. Меньшее количество человек в ИП Галецкий имеют высшее образование, несколько человек получают образование в данный период, хотя не у всех сотрудников образование соответствует их специализации в компании.

Для анализа динамики текучести персонала в компании используем исходные данные движения персонала за 2013 - 2015 гг., они представлены в рис.2.2 (см. Приложение Б).

Полученные данные по движению персонала в ИП Галецкий отразим в табл. 2.3(см. Приложение Б).

В результате полученных данных видно, что коэффициент выбытия снизился за период 2014/2015 гг. Что касается коэффициента приема персонала, то за период с 2014/2013 году он повысился на 10%, а в отношении 2015/2014 гг. снизился на 10%. Можно сделать вывод, что коллектив малого предприятия достаточно стабилен в своем движении, динамика коэффициента стабильности составила 110 % в 2014 году по отношению к 2013 году, а по отношению 2015 года к 2014 году 80%. Текучесть персонала с 2013 по 2014 год увеличилась на 26%, а с 2014 по 2015 г. снизилась на 66,7%.

Таким образом, численность коллектива ИП «Галецкий» постепенно растет, вместе с тем текучесть персонал остается нестабильной. Необходимо отметить, что текучесть персонала для любой предпринимательской организации – признак надвигающихся проблем, следовательно, необходимы организационные изменения, т.к. при снижении показателя коэффициента стабильности персонала возникают серьезные опасения, поскольку нежелание сотрудников работать в компании является очевидной проблемой. Поэтому необходимо регулярно проводить анализ причин увольнения сотрудников.

2.2 Анализ действующей системы мотивации на предприятии

От текучести кадров никуда не деться, одни люди приходят, другие уходят по разным уважительным причинам и статьям. Все это доставляет компании неудобства, затраты и время на обучение, поиск новых специалистов. Нет никаких гарантий на постоянный состав компании. В связи с обстоятельствами, различными жизненными ситуациями всегда будет так.

В ИП «Галецкий», как и в других организациях, вознаграждение сотрудников идет за хорошие показатели труда, успешного завершения проекта за другие выдающиеся заслуги. Зарплата напрямую зависит от личного труда каждого работника компании^[40].

Рассмотрим каждую группу методов стимулирования более подробно. В управлении персоналом ИП «Галецкий» применяются следующие группы методов:

1. Нематериальная мотивация

ИП «Галецкий» проводит для своих работников корпоративные мероприятия – встречу нового года, 8 марта, 23 февраля, юбилеев сотрудников, и своей компании.

Ежегодно подводятся итоги, и вручается крупная сумма денежных средств как «лучшему сотруднику года», за профессионализм, за необычные новые разработки, дизайнерства.

1. Материальная мотивация

Труд рабочих оплачивается в соответствии с занимаемой должностью согласно штатному расписанию. Размер заработной платы и оклада устанавливается трудовым договором.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ ИП «Галецкий» самостоятельно устанавливает вид системы оплаты труда, размеры должностных окладов, а также формы материального поощрения. Фирма использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Заработная плата работников складывается из: должностного оклада и премий.

Заработная плата сотрудникам выплачивается два раза в месяц без задержек, что само по себе является стимулом к труду. Люди к этому привыкли и поэтому уверены в своем стабильном положении.

Форма оплаты труда используется повременно – премиальная (устанавливается процентная надбавка к месячной заработной плате).

Вознаграждение состоит из двух частей:

- простой повременной оплаты;

- премиальной части вознаграждения^[41].

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, предприимчивости. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов. Основным условием начисления премий работникам является выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями. Премия в компании является фиксированной, что в свою очередь, не является достаточным стимулом работников к стремлению делать, что большее для компании, чем входит в их непосредственные должностные обязанности.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях: неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями; совершение дисциплинарного проступка; причинение материального ущерба компании или нанесение вреда ее деловой репутации^[42]. Конкретный размер снижения премии определяется директором, и зависит от тяжести проступка или характера упущения, а также их последствий.

Среди сотрудников предприятия был проведен опрос на исследование удовлетворенности трудом персонала компании. Необходимо было распределить 120 баллов по 12 сферам. Это означало, что чем больше баллов отдано одной области, тем больше именно эта сфера в компании удовлетворяет сотрудника. Если какая-либо сфера совсем не удовлетворяла, то нужно было отдать ей 0 баллов. В опросе принимало участие 21 человек, и были получены следующие результаты, которые представим в таблице 2.4(см. Приложение Б).

По результатам данных опроса удовлетворенностью своей деятельностью в компании сотрудников ИП Галецкий, можно сделать вывод: основной мотивирующий фактор, как оплата труда, набрал всего лишь 116 баллов (5%), это говорит о том, что работники недовольны ее размерами, несмотря на то, что производительность их труда ниже, чем индексация заработной платы. На это следует обратить внимание в первую очередь при разработке новой системы материального стимулирования. Так же низкий балл получила сфера «мое развитие» – 118 баллов (5%), работники не видят своего развития в организации и возможности карьерного роста. Личность директора ИП Галецкий удовлетворяет коллектив – 302 балла (12%), это в первую очередь связано с его личностными характеристиками, а вот организация и руководство (5%) в целом незначительно соответствует ожиданиям коллектива. Значительное количество баллов получили такие сферы, как «защищенность рабочего места» (13%), «режим работы» (13%).

По данным таблицы 2.4, построим диаграмму, из которой наглядно видно процентное соотношение сфер в области трудовой деятельности персонала, которые в большей или меньшей степени удовлетворяют ИП Галецкий (рис. 2.3, см. Приложение Б).

Анализ действующей системы мотивации ИП Галецкий выявил основные ее недостатки: низкий уровень удовлетворенности размером премии, не учитывается индивидуальный вклад труда работника, действующая мотивация не имеет систему социальных льгот для работников.

Система коммуникаций, действующая на предприятии, малоэффективна, в коллективе между сотрудниками часто возникают конфликты, отсутствует единый командный дух, сложившийся социально-психологический климат в коллективе не способствует эффективной деятельности, слабо сформирована корпоративная культура, не разработаны мероприятия по ее развитию.

Данному предприятию необходимо принять меры по совершенствованию мотивации работников предприятия. Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования персонала в ИП Галецкий:

• повышение роли организационно - административных методов управления;
• применение новых стимулирующих форм оплаты труда;
• расширение использования социально-психологических методов в стимулировании персонала^[43].

Необходимо определить технологию мотивации труда в компании. Для этого следует изучать и отслеживать изменение потребностей работников фирмы путем проведения опросов или анкетирования, при этом особое внимание следует обращать на подбор сотрудников для формирования трудовых коллективов в соответствии со складом характера и типом личности.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ИП «Галецкий» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций менеджмента.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ИП «ГАЛЕЦКИЙ»

3.1 Разработка системы совершенствования мотивации персонала на предприятии

Опираясь на результаты опроса персонала, необходимо дополнить действующую систему мотивации, тем самым улучшить ее. Для улучшения системы мотивации в ИП «Галецкий» будут решены следующие задачи:

• • • • улучшить системы материального стимулирования труда;
      • расширить социальный пакет услуг.

1. Повышение системы материального стимулирования труда

Дорабатывая и просматривая действующую на данный момент систему мотивации, нужно обратить внимание на улучшение условий труда для поступивших новых кадров. Для заинтересованности нашим предприятием нужно пересмотреть заработную плату, надбавки, вознаграждения, расширить социальный пакет услуг. Пользуясь данными и опираясь на показатели действующей системы, можно составить более лучшую модель для повышения уровня мотивации сотрудников.

Для комфортной работы нужно улучшить условия труда, чтобы стимулировать их работу с полной отдачей, улучшенная система мотивации будет сказываться на показателях прибыльности компании, но и необходимо:

• • • • учитывать уровень дебиторской задолженности;
      • следить за качеством выполняемой работы;
      • стараться увеличить базу клиентов;
      • соблюдать трудовую дисциплину и вовремя выполнять поставленные задачи;
      • учитывать сколько лет сотрудник проработал в компании^[44].

Например, технолог помимо получения ежемесячной премии имеет возможность получить весомую премию в конце года. Компания будет стимулировать его достаточно высоким процентом годовой премии за качественно выполненную работу, которые позволят повысить товарооборот. Заработная плата технолога будет выглядеть следующим образом: Должностной оклад - 12850 рублей; стаж работы в компании – 12 лет; стимулирующий коэффициент 30%, количество отработанных дней – 21, ежемесячная премия 40% от оклада, премия за участие в прибыли – (новый привлеченный клиент, рационализаторское предложение) 20% от каждой выполненной сделки. Заработная плата за 1 месяц (по итогам календарного года) составит: оклад = 12750 рублей; стимулирующий коэффициент: * 30% = 3825 рублей; ежемесячная фиксированная премия: 40% от оклада = 5100 рублей; премия за участие в прибыли: по 20% = 50000 рублей. Начислено: 12750 + 3825 – (13% подоходный налог 2652) + 5100 + 50000. Итого на руки в конце года 69521,25 рублей.