Файл: Разработка стратегии диверсификации продукции компании "КАМАЗ"..pdf

Введение

Развитие мировой экономической системы в направлении постиндустриального уклада меняет традиционные представления о рыночных отношениях и социально-экономическом пространстве. Одним из факторов, ускоряющих данный процесс, является корпоратизация. Сегодня глобальными хозяйствующими субъектами, наряду с государствами и регионами, выступают корпорации и альянсы. Корпоративные образования, возникшие в России сравнительно недавно, обнаружили высокую динамику своего количественного и качественного роста. Вместе с тем, в процессе их становления выявились серьезные проблемы, и в частности, отсутствие стратегической концепции у значительного числа российских корпораций.

Группа организаций ОАО "КАМАЗ" – крупнейшая автомобильная корпорация Российской Федерации. ОАО "КАМАЗ" выпускает широкую гамму грузовой техники: грузовые автомобили (более 30 моделей, свыше 400 комплектаций, автомобили с правым рулем), прицепы, автобусы, тракторы. Помимо этого производятся двигатели, силовые агрегаты и различный инструмент. За последние годы гамма выпускаемой "КамАЗом" продукции значительно расширилась. Появились новые модели и целые семейства автомобилей – от городских развозных грузовичков до автомобилей повышенной грузоподъемности для эксплуатации в составе автопоездов полной массой 120 тонн. Всего в группу компаний "КАМАЗ" входит более 100 предприятий.

ОАО "КАМАЗ" предстоит осуществить процесс последовательных шагов развития, чтобы приобрести признаки, свойственные западным корпорациям, и это, в первую очередь, касается развития и внедрения принципов корпоративного и стратегического управления.

В условиях развитого рынка и высокого уровня банкротств успеха добиваются лишь те компании, которые способны создавать и реализовывать на соответствующем организационном уровне долговременные стратегии. Сегодня на рынке выживают лишь профессионалы. Создание и реализация стратегии становятся важнейшим условием существования корпорации в современных условиях. Современный менеджер должен иметь глубокую теоретическую подготовку в области стратегического управления и обладать в этой сфере необходимыми практическими навыками.

Объектом работы является ОАО "КАМАЗ",

Предметом – формирование стратегии диверсификации ОАО "КАМАЗ".

Цель работы – разработать стратегию диверсификации продукции компании "КАМАЗ".

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть теоретические аспекты стратегии диверсификации;

выявить конкурентную позицию ОАО "КАМАЗ" на рынке большегрузных автомобилей методом SWOT-анализа;

при помощи мультиатрибутивной модели определить позиции продукции ОАО "КАМАЗ" по сравнению с конкурентами;

рассмотреть пути улучшения продукции компания "КАМАЗ".

Теоретической основой данного исследования являются фундаментальные положения экономической науки, теории стратегического управления и стратегического синергизма, теории организации и управления, ресурсной концепции стратегического управления; логический анализ, исследования зарубежных специалистов в области управления И. Ансоффа, А.А. Томпсона, А.Дж. Стрикленда, М.Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, P.M. Гранта, М. Портера, Д. Дойл; а также отечественных ученых и исследователей А.Т. Зуба, В.А. Квартального, В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова, С.А. Попова, О.С. Виханского.

Основными методами исследования выбраны сравнительный анализ, простая табуляция, анкетирование, SWOT-анализ, мультиатрибутивная модель.

Глава 1. Теоретические аспекты стратегии диверсификации

1.1 Стратегии развития компании

В терминологии менеджмента, стратегия – это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.[20. C. 142]

Процесс выбора стратегии (табл. 1) происходит после уяснения текущей стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи. [15. C. 72]

Таблица 1- Эталонные стратегии развития компании

Остановимся более подробно на стратегиях диверсификации.

1.2 Диверсификация как внутренняя стратегия

Компания может диверсифицироваться внутренне путем создания товаров или услуг, сходных с имеющимися в смысле технологии или рынков, либо за счет создания продуктов, которые совершенно отличны от существующих. Могут существовать разные причины, почему компания стремится диверсифицироваться. [2, C. 21]

Выделим некоторые из них: новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов организации; существующие каналы распределения организации могут использоваться для сбыта новых продуктов имеющимся покупателям; прибыль, получаемая от имеющихся у организации продуктов или услуг, может значительно возрасти за счет добавления новых, не связанных с ними, продуктов; диверсификация может быть необходима в связи с тем, что организация конкурирует в высоко конкурентной или не растущей отрасли, имея в результате низкие уровни прибыли. [11, C. 242]

Рассмотрим направления, в которых может проходить диверсификация как внутренняя стратегия, используя для этого матрицу диверсификации (табл. 2).

Таблица 2-Матрица диверсификаций

Компания может диверсифицироваться с точки зрения рынков или технологии. Она также может развить сеть сбыта или органично диверсифицироваться внутренне. Отметим определенные преимущества и недостатки диверсификации. [15, C. 72]

Преимущества: может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить и течение продолжительного времени; вести к синергии; способствовать эффективному использованию избытка средств; предоставляет организации более широкий набор продуктов или услуг.

Недостатки: для стратегического успеха диверсификация необходима больших масштабах; требует знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами; могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию; это приростная стратегия - для получения прибылей необходимо время. [9, C. 31]

Ключевым вопросом в выборе стратегии являются финансовые воздействия. Мы отметили четыре стратегии внутреннего роста. Каждая из них имеет различные финансовые воздействия с точки зрения: объема финансовых ресурсов, необходимых для осуществления стратегии; уровня финансовой отдачи, ожидаемой от выбранной стратегии; распределения финансовой отдачи во времени; возможности финансовой синергии; уровня риска, связанного с проведением стратегий. [20, C. 41]

В таблице 3 представлен анализ каждой из внутренних стратегий, проведенный на основе этих критериев.

Таблица 3-Финансовые воздействия различных стратегий внутреннего роста

На основании рассмотрения матрицы финансовых воздействий различных стратегий внутреннего роста можно прийти к следующим выводам. [19, C. 31]

Диверсификация - это стратегия высокого риска. С точки зрения финансов, она требует значительных вложений. Финансовая же отдача, скорее всего, будет получена в долгосрочном плане. В то же время, если стратегия удачна, уровень финансовой отдачи может быть значительным и существует высокая вероятность достижения финансовой синергии. [7, C. 112]

Разработка продукта или обновление также должны рассматриваться как стратегия высокого риска. С финансовой точки зрения, поглощает значительное количество финансовых ресурсов, однако затрат может быть значительным в том случае, если продукт удался. В случае с модификацией продукта отдача может быть значительно меньше, как, впрочем, и риск, содержащийся в этом выборе. Возврат, всего скорее, будет получен в долгосрочном плане. [6, C. 18]

Развитие рынка требует от умеренных до высоких уровней финансовых ресурсов. Это в основном зависит от того, находятся рынки и стране или за рубежом. В последнем случае финансовые ресурсы могут быть значительными. Уровень финансовой отдачи будет также от умеренного до высокого, однако отдача может быть получена в короткие сроки. Уровень риска - от умеренного до высокого, в зависимости от разрабатываемого рынка. При этом иностранные рынки могут иметь более высокий уровень риска. Существует большая вероятность финансовой синергии, нарастающая по мере реализации этой стратегии. [14, C. 41]

Более глубокое проникновение или концентрация на одном продукте или на одном рынке оцениваются как стратегии с невысоким уровнем риска, требующая умеренных уровней финансовых ресурсов и обещающая приемлемую отдачу, обычно в долгосрочном плане. Так как затраты не распределяются на многие продукты, финансовая Университет в этом случае не возникает. Часто оказываются в подобной ситуации малые фирмы.

1.3 Диверсификация как стратегия внешнего роста

Возможности стратегии внешнего роста значительны. Внешний рост может включать деятельность, которая напрямую связана с имеющимися технологиями или рынками, либо деятельность, прямо с ними не связанную. Основными задачами, стоящими за этими различными формами роста, являются увеличение доли рынка и возможности достижения финансовой синергии. [20, C. 91]