Файл: Бюджетирование проекта (Анализ системы бюджетирования в ООО «Газпромнефть-Восток»).pdf

От принадлежности ЦФО к определенному типу зависят:

- какие бюджеты будет он формировать;

- финансовый результат, за который он будет отвечать.^[11]

При включении подразделений или групп сотрудников в тот или иной ЦФО используются разные подходы, но два критерия создания ЦФО остаются неизменными:

1) рентабельность деятельности ЦФО должна отражаться в финансовом результате;

2) финансовый результат имеет непосредственную связь с деятельностью ЦФО, за которую он несет ответственность.^[12]

Для правильного формирования финансовой структуры необходимо в рамках отдельных ЦФО сконцентрировать все доходы и расходы, связанные именно с конкретными видами деятельности предприятия. При этом подразделение отвечает за все доходы (расходы), связанные с той деятельностью, которой оно занимается. Например, какое-то подразделение по продажам концентрирует всю полученную прибыль предприятия. Это не означает, что оно, имея какие-то расходы, связанные с организацией продаж, может претендовать на статус центра прибыли. Главным критерием в подобном случае должна выступить сопоставимость доходов и расходов деятельности подразделения.^[13] Иными словами, подразделение может стать центром прибыли, если оно отвечает не только за сбор доходов, но и за затраты, связанные с производством реализуемой продукции.

Таким образом, разработка финансовой структуры - это непростой и очень важный и ответственный этап в подготовке системы бюджетирования, успех которого влияет на последующую результативность работы всей системы бюджетирования. Для качественной разработки системы бюджетирования требуются знания и глубокое понимание видов деятельности и бизнес-процессов предприятия.

Поскольку сложность всей системы бюджетирования определяется бюджетной моделью, то именно она является вторым важным элементом бюджетирования. Стоимость внедрения системы, сроки, возможность последующего расширения модели - все это зависит от качества разработанной бюджетной модели, которая включает в себя:

1) систему бюджетов, созданную на взаимосвязях и содержащую описание этих связей внутри разных бюджетов и внутри одного бюджета между отдельными статьями;

2) бюджетные формы, а также соответствующие формам аналитические разрезы бюджетов;

3) методику формирования, контроля, анализа, регулирования, корректировки и утверждения бюджетов предприятия.^[14]

---

Уникальность бюджетной модели каждого предприятия очевидна, и разработка такой модели является одной из основных задач внедрения системы бюджетирования. Только тогда система становится эффективным инструментом управления, когда она отражает специфику бизнес-процессов предприятия.

Конструирование бюджетной модели предприятия нужно начинать с установления и оценки влияния наиболее ощутимых ограничений, предопределяющих результаты деятельности. Выделяются следующие ограничения:

- объем платежеспособного спроса на продукцию, существующий на рынке;

- производственные мощности;

- доступность сырья и материалов;

- наличие квалифицированного персонала.^[15]

Вид деятельности предприятия существенным образом влияет на его бюджетную модель. Финансовая часть сводного бюджета будет одинаковой для всех предприятий, а состав операционных бюджетов и взаимосвязи между ними может существенно различаться в зависимости от направленности деятельности предприятия, для которого строится бюджетная модель.

Бюджетная модель призвана отвечать информационным потребностям менеджмента и собственников предприятия. На разных ступенях развития предприятия менеджмент пристальное внимание уделяет различным видам бюджетов. Например, при выходе на новый для предприятия рынок или на стадии роста акцент делается на доходной части бюджета. Это период инвестиций, с одной стороны, и период максимизации объема продаж - с другой. Такой подход ведет к разделению единого сводного бюджета предприятия на бюджеты проектов и бюджеты по уже освоенным рынкам. «Зрелые» предприятия уделяют внимание минимизации расходов, что выражено в максимальной детализации расходных статей и формировании отдельного для каждого ЦФО бюджета.

Непосредственное влияние на бюджетную модель оказывает и размер предприятия. Масштабные компании для усовершенствования планирования деятельности формируют бюджеты отдельно по затратам с наибольшим удельным весом в себестоимости продукции.

Так как система управления в значительной степени определяет бюджетную модель, то на предприятиях холдинговой структуры она более сложная, чем на предприятиях обособленного типа. Для бюджетных моделей холдинговых предприятий характерны следующие черты:

а) максимальное сосредоточение в головной компании директивных холдингов всех управленческих функций: от разработки всех бюджетов дочерних предприятий до акцепта их платежей;

---

б) приобретение дочерними предприятиями большей части прав по управлению в управленческих холдингах, где контролирующим органом является головная компания, а ее сводный бюджет содержит в себе бюджеты предприятий холдинга;

в) контроль собственников только за ежегодными отчетами;

г) недопустимость прямого влияния со стороны дочерних предприятий на принятие решений в инвестиционных холдингах, где головная компания не участвует в построении бюджетных моделей дочерних предприятий.^[16]

Финансовая структура, ее внутренние бизнес-процессы, размер предприятия влияют на финансовую структуру, определяют те объекты управления, для которых будут формироваться бюджеты. От отраслевой специфики и информационных потребностей менеджмента (собственников) зависят наличие в бюджетной модели тех или иных бюджетов и их аналитические разрезы. Стратегические цели определяют краткосрочные задачи и соответствующие целевые показатели, которые должны отражаться в бюджетах предприятия.

Большое значение при разработке бюджетной модели имеют не только взаимосвязи между бюджетами, но и правила, последовательность их составления, обусловленные методологией формирования бюджетов предприятия.

В методологии формирования бюджетов должна быть предусмотрена возможность внесения и регулярных, и экстренных корректировок, для чего необходим проработанный механизм.

Чтобы такой инструмент управления, как система бюджетирования, полноценно и эффективно работал, необходимо осуществлять контроль за исполнением бюджетов в оперативном режиме. Это означает, что по поступающим ежедневным данным нужно принимать решения, корректирующие вскрываемые систематические отклонения от бюджета, не дожидаясь окончания бюджетного периода. К примеру, каждый подготовленный к заключению договор следует соотнести с соответствующими бюджетными статьями определенного ЦФО. А перед внесением оплаты за такой договор финансовый контролер предприятия обязан проверить, что оплата предусмотрена бюджетом на данный период. Выполнимость такого режима работы не будет обеспечена без соответствующей методологии контроля за исполнением бюджетов, поскольку, если отчетность об исполнении бюджетов формируется после окончания бюджетного периода, то оперативный контроль уже невозможен.^[17]

Еще одним важным методологическим фактором бюджетного процесса является разработка точной методологии изучения бюджетов. Наиболее целесообразно в этом случае использование теории гибкого бюджета. Суть ее заключается в следующем: при возникновении отклонений фактических показателей бюджетов от запланированных необходимо выполнить сравнение фактических показателей с запланированными значениями, соответствующими реальному уровню деятельности предприятия или подразделения. Например, предприятием произведено изделий в два раза больше, чем было запланировано изначально, однако затраты возросли не вдвое, а всего на 50%. Применив классический план-фактанализ, эксперты определят, что затраты превысили запланированные значения. Но обращение к теории гибкого бюджета покажет, что реальные затраты на одно изделие окажутся ниже запланированных, и это будет отражать рост рентабельности производства данного предприятия или подразделения.^[18]

---

Таким образом, оптимальное соотношение затрат на внедрение бюджетирования и получаемых организационных и экономических эффектов обусловлено разработкой соответствующей предприятию бюджетной модели на этапе внедрения системы бюджетирования. Эффекты выражаются в повышении значений финансовых показателей и в росте прозрачности бизнеса в кратчайшие сроки. Очень сложная и запутанная модель будет существенно мешать и процедуре формирования бюджетов и их возможной последующей корректировке.

Определив модель бюджетирования, необходимо подготовить регламентную базу, согласно которой система будет действовать. В регламенте бюджетирования отражаются все процедуры и принципы:

- формы и схемы оборота документов;

- сроки их рассмотрения;

- порядок согласования и консолидации бюджетов и др.^[19]

Порядок внесения изменений в бюджеты предприятий также отражен в регламенте. Если же меняется стратегическая цель развития предприятия в течение бюджетного периода, то формальное выполнение ранее утвержденного бюджета станет препятствием в осуществлении деятельности. А при возникновении на предприятии форс-мажорных обстоятельств в регламенте оговаривается порядок исправления бюджета - как планового, так и экстренного.

Подразделения должны представлять бюджеты по единым формам и единым для всего предприятия срокам. Иначе финансовая служба будет тратить большое количество времени на обобщение данных, а не на их планирование и анализ.

Отступление от закрепленных в регламентах правил, т.е. отсутствие регламентации, будет приводить к просчетам и погрешностям при формировании бюджетов и некачественному контролю за исполнением бюджетов.

Только при четком соблюдении строгой финансовой и организационной дисциплины (согласно утвержденному регламенту) система бюджетирования способна дополнять существующую систему контроля и выступать реальным инструментом управления предприятием.

Соблюдение последовательности и качественное выполнение этапов разработки системы бюджетирования как раз и превращают эту систему в действенный инструмент управления финансами предприятия инновационной направленности. Это окажет существенную помощь в снижении неопределенности относительно будущего предприятия, даст возможность принять обоснованные и взвешенные решения.

---

2. Анализ системы бюджетирования в ООО «Газпромнефть-Восток»

2.1. Общая характеристика ООО «Газпромнефть-Восток»

Общество с ограниченной ответственностью «Газпромнефть-Восток» основано 14 сентября 2005 года как дочернее общество вертикально интегрированной нефтяной компании ПАО «Газпром нефть».

В структуру «Газпром нефть» входят более 70 нефтедобывающих, нефтеперерабатывающих и сбытовых предприятий в России, странах ближнего и дальнего зарубежья.^[20]

ООО «Газпромнефть-Восток» является одной из дочерних организаций (ДО), основным видом деятельности которых является добыча нефти и газа. Благодаря четкому разделению зон ответственности в ПАО «Г азпром нефть», дочерние организации, в свою очередь, можно рассматривать как центры ответственности по:

- добыче (ООО «Газпромнефть-Восток», ООО «Газпромнефть- «Хантос», Gazprom Neft Badra B.V. и др.);

- переработке (АО «Газпромнефть-Московский НПЗ», АО «Газпромнефть-Омский НПЗ»);

- реализации нефтепродуктов (АО «Газпромнефть-Альтернативное топливо», АО «Газпромнефть-Региональные продажи», АО «Газпромнефть- Транспорт» и др.);

- нефтесервису и геологоразведке (ООО «Газпромнефть- Нефтесервис»);

- заправке авиатопливом (ЗАО «Г азпромнефть-Аэро»);

- бункеровке (ООО «Г азпромнефть-Марин Бункер»);

- смазочным и битумным материалам (ООО «Газпромнефть-смазочные материалы», ООО «Газпромнефть-Битумные материалы»);

- снабжению и прочей деятельности (ООО «Газпромнефть-Снабжение», ООО «Газпромнефть Бизнес-сервис», ООО «Газпромнефтьфинанс», ООО «ИТСК» и др.).

Предприятием ООО «Газпромнефть-Восток» на сегодняшний день ведется разработка нескольких месторождений в Томской и Омской областях.

На данный момент основными видами деятельности ООО «Газпромнефть-Восток» являются:

- добыча сырой нефти и нефтяного (попутного) газа на территории Томской и Омской областей;

- подготовка углеводородного сырья к транспортировке.

Основной целью предприятия является развитие, что предусматривает рост добычи нефти. Перед ООО «Газпромнефть-Восток» стоит задача и далее планомерно сокращать операционные затраты и повышать эффективность своей деятельности. Предприятие применяет передовые технологические решения и материалы, новые организационные подходы, в том числе использует принцип раздельного сервиса. Раздельный сервис подразумевает выполнение ряда работ не собственными силами и специалистами, а подрядчиками соответствующей дочерней организации, входящей в состав ПАО «Газпром нефть».

---