Файл: Бюджетирование проекта (Анализ системы бюджетирования в ООО «Газпромнефть-Восток»).pdf

Введение

Планирование - это процесс принятия решений относительно будущих событий. Руководство компании за несколько месяцев или за год до их наступления решает, какие действия необходимо предпринять для достижения поставленных целей.

Многие предприятия строят бюджетный учет на основе бухгалтерского учета и пытаются свести его к равенству бюджетного и бухгалтерского учета, изменяя только формы представления информации. Такой подход нельзя назвать корректным. Для принятия управленческих решений необходимо рассматривать ситуацию многосторонне, оценивать ее с разных уровней. В этом должна помочь система бюджетирования, которая позволяет посмотреть на те же данные, что и бухгалтерский учет, но под другим углом. Таким образом, создается необходимая база для принятия правильных и своевременных решений. Бюджетирование необходимо любой компании, независимо от размеров и отраслевой принадлежности.

Нефтегазовая отрасль России в новейших экономических условиях находится в тяжелом состоянии. С каждым годом запасы нефтяных и газовых запасов исчерпываются, продуктивные горизонты становятся более глубокими, существенно усложняются условия их добычи. Отличительной особенностью нефтедобывающей отрасли с финансовой точки зрения является то, что цена на нефть устанавливается посредством биржевых торгов. На котировки нефти влияет как внутренняя, так и мировая экономическая и политическая обстановка. На предприятия нефтедобычи оказывает влияние и высокое налоговое бремя. В этой связи актуальность исследования бюджетирования проектов в данной отрасли несомненна.

Объектом исследования в данной работе является ООО «Газпромнефть-Восток». Предметом исследования является бюджетирование в данной организации как инструмент финансового планирования и контроля.

Целью работы является изучение системы бюджетирования, действующей в ООО «Газпромнефть-Восток».

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

- рассмотреть понятие и задачи бюджетирования, охарактеризовать основные этапы и содержание процесса бюджетирования;

- дать общую характеристику деятельности ООО «Газпромнефть-Восток»;

- изучить финансовую структуру ООО «Газпромнефть-Восток»;

- изучить систему бюджетирования, применяемую в ООО «Газпромнефть-Восток»;

- провести анализ используемой системы бюджетирования, выявить ее недостатки, предложить способы их устранения

Источниками информации для выполнения работы послужили: работы авторов в части бюджетирования, финансового планирования и контроля, данные бюджетных форм, внутренних нормативных и методических документов по организации процесса бюджетирования и расчету показателей бюджетов.

---

Практическая значимость работы заключается в том, что изучение системы бюджетирования в нефтегазодобывающей отрасли поможет определить слабые места в финансовом планировании и контроле ООО «Газпромнефть-Восток».

Цель и задачи исследования предопределили следующую структуру работы: данная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников.

1. Общая теоретическая характеристика бюджетирования на предприятии

1.1. Понятие, сущность и цели бюджетирования проекта

Термин «бюджетирование» — «budgeting» в переводе с английского означает составление бюджета.

Бюджетирование проекта — это определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре.^[1]

За основу такой деятельности берется целевая ориентация и координация всех действий, которые охватывают:

- структуру изменения ресурсов, средств предприятия и их источников;

- вопросы повышения гибкости в деятельности предприятия;

- вопросы выявления рисков и снижение их уровня.^[2]

Отсюда следует, что бюджетирование, с одной стороны, способно предотвратить ошибочные управленческие решения, а с другой - уменьшить количество неиспользованных потенциалов.

Основная идея, реализуемая системой бюджетирования, состоит в комбинировании централизованного стратегического управления по линии предприятия и децентрализованного оперативного управления по линии его подразделений и проектов.

При подготовке и разработке системы бюджетирования нередко проект внедрения системы бюджетирования начинается с разработки бюджетных форм. Подобный подход не является верным, так как ключевая роль бюджетирования заключается в создании новой концепции управления, построенной на делегировании полномочий и конструктивном сотрудничестве подразделений в горизонтальной плоскости. Для достижения успеха при построении системы бюджетирования на первый план выдвигаются следующие вопросы:

---

а) формирование соответствующей финансовой структуры;

б) передача руководителям центров финансовой ответственности реальных полномочий;

в) возложение на руководителей ответственности за исполнение бюджетных показателей.^[3]

Поэтому целесообразно при разработке системы бюджетирования на предприятии вначале уделить пристальное внимание формированию финансовой структуры, а затем уже - разработке бюджетных форм.

Ряд важных решений следует принять до формирования финансовой структуры. Это касается вопросов, относящихся к основополагающим принципам работы системы, которые, будучи неизменными, на протяжении длительного времени могут гарантировать ее стабильную работу, а также сопоставление и анализ бюджетов разных периодов. В частности, необходимо определить:

- минимальный и максимальный периоды планирования;

- основные направления бюджетирования («сверху вниз», «снизу вверх» или их комбинация);

- способы формирования бюджетов (на основе нормативов, фактических данных прошлых периодов или формирование бюджетов «с нуля»);

- методы использования скользящего бюджетирования и др.^[4]

Основной задачей управления является эффективное использование ресурсов. Поэтому в общем виде целью бюджетирования (бюджетного управления) является структурирование желаемого будущего компании в оперативном периоде. Р. Г. Ольхова выделяет более конкретные цели бюджетирования^[5]:

- постановка и выполнение деловых задач;

- эффективное распределение ресурсов;

- устранение недостатков;

- наиболее полное использование возможностей;

- создание постоянного конкурентного преимущества;

- установление критериев отслеживания, измерения и оценки результатов.

Таким образом, бюджетирование, являясь элементом комплексной системы финансового управления предприятием, включает в себя^[6]:

- систему планирования финансовых показателей;

- систему учета исполнения планов;

- систему контроля исполнения планов;

- систему анализа отклонений;

- систему рекомендаций для управленческих воздействий.

С этой точки зрения бюджетирование отождествляют с бюджетным управлением.

---

1.2. Этапы и элементы процесса бюджетирования на предприятии

При разработке системы бюджетирования складывается следующая последовательность элементов^[7]:

1. Постановка целей и задач бюджетирования (принимая во внимание специфику деятельности и стратегии предприятия).

2. Выработка основных позиций системы бюджетирования.

3. Создание финансовой структуры организации.

4. Построение бюджетной модели предприятия с разработкой методов и способов формирования, консолидации, утверждения, корректировки бюджетов предприятия, контроля и анализа процесса их исполнения.

5. Подготовка нормативной базы, регулирующей бизнес-процессы бюджетирования.

Основой системы бюджетирования на предприятии является финансовая структура, от которой в значительной степени зависит успешность ее функционирования. Система центров финансовой ответственности и представляет собой финансовую структуру, считающуюся фундаментом системы бюджетирования. Каждый центр отвечает за определенный финансовый результат.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это часть, одно или несколько структурных подразделений, проектов предприятия, выполняющих определенный круг хозяйственных операций и непосредственно влияющих на те или иные финансовые показатели этих операций, таким образом, отвечая за достижение поставленных перед ними целей.^[8]

Теоретики и практики по-разному классифицируют ЦФО, но в целом их можно разделить на несколько стандартных видов: критерием при этом становится характер финансовых показателей, ответственность за которые несут соответствующие центры.

Представим шесть базовых видов финансовых показателей^[9]:

- показатель затрат за период;

- показатель доходов за период;

- финансовые результаты промежуточного периода - прибыль в виде разницы между доходами от бизнес-направлений, филиалов, продуктовых линий и прочих относительно автономных бизнес-единиц и их прямыми затратами, т.е. маржинальный доход за период;

- прибыль в виде разницы между всеми доходами предприятия (группы предприятий) и всеми его затратами за период;

- отдача на инвестированный в предприятие капитал, выражающаяся соотношением прибыли и стоимости всех активов предприятия, эту прибыль создавших;

- экономическая добавленная стоимость EVA - исходит из расчета чистой прибыли предприятия за вычетом платы за весь инвестированный в предприятие капитал.

---

Основываясь на данной классификации, можно дифференцировать следующие типы центров финансовой ответственности.^[10]

1. Центр затрат. Данный центр расходует различные ресурсы для осуществления своих функциональных обязанностей, оказывая, таким образом, влияние на затраты, и в рамках выделенного бюджета отвечает за выполнение необходимого объема работ с требуемым качеством. Объем затрат при выполнении работ является основным финансовым показателем, за который центр затрат несет ответственность.

2. Центр доходов. Центр финансовой ответственности отвечает за сбор доходов и определяет доходную часть бюджета. Подразделение предприятия, занимающееся реализацией готовой продукции, т.е. функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки, может взять на себя функции центра доходов. Соответственно объем доходов будет основным финансовым показателем, за который несет ответственность центр доходов.

3. Центр маржинального дохода. Центр финансовой ответственности, контролирующий расходную и доходную части деятельности, связан с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов предприятия. В данном случае величина маржинального дохода (т.е. разница между доходами и расходами, а не доходы или расходы по отдельности) является основным финансовым показателем, за который центр маржинального дохода несет ответственность.

4. Центр прибыли. Центр контролирует (как и центр маржинального дохода) расходную и доходную стороны своей деятельности, но в масштабах всего предприятия в целом, а не отдельного направления и отвечает за прибыль с вычетом всех затрат. Центр прибыли - это комплекс всех центров доходов и центров затрат (для монопредприятий) либо нескольких центров маржинальных доходов и общефирменных центров затрат (для диверсифицированных предприятий).

5. Центр инвестиций. Данный центр имеет полномочия управлять внеоборотными активами (основными средствами и нематериальными активами), помимо оборотного капитала и ответственности за величину полученной прибыли. Центр инвестиций вправе принимать решения и в больших масштабах (покупка или продажа бизнеса), и в меньших: внедрение нового проекта, создание или построение нового цеха, замена устаревшего оборудования, закупка или приобретение нового программного обеспечения и т.д. Центр инвестиций несет ответственность за показатели эффективности реализованных инвестиционных проектов центра.

6. Центр стоимости. Это центр, в зону ответственности которого входит максимизация стоимости бизнеса.

---