Файл: Бюджетирование проекта (Анализ системы бюджетирования в ООО «Газпромнефть-Восток»).pdf

Результатом описанных выше изменений в итоговом сценарии стало также изменение показателей:

- прибыль до уплаты процентов, налогов и амортизации (EBITDA) - увеличилась на 149 604 тыс. руб. (3,78 %);

- операционный денежный поток (OCF) - увеличился на 149 604 тыс. руб. (3,78 %);

- свободный денежный поток (FCF) - увеличился на 1 584 262 тыс. руб. (30,25 %);

- чистая прибыль - увеличилась на 149 604 тыс. руб. (7,05 %).

Таким образом, в результате проделанной работы финансовой службой ООО «Газпромнефть-Восток» были найдены возможности снижения капитальных и производственных затрат за счет изменений в структуре добычи нефти и газа, оптимизации затрат на административно-управленческие расходы. При утверждении итогового сценария сводного бюджета ООО «Газпромнефть-Восток» приняло на себя обязательство по дополнительной оптимизации затрат («Челендж» КВ) в размере 617 462 тыс. руб., что составляет 43 % в сумме снижения затрат по капитальным вложениям.

После утверждения бюджета и его подписания в головной организации он принимается к исполнению. Бюджеты ЦФО доводятся до исполнителей с использованием специализированного программного обеспечения. Файл бюджета по ЦФО загружается в программу, в которой исполнитель видит плановые показатели в разрезе сроков исполнения, объемов, статей затрат. Исполнитель отражает данные по исполнению бюджета в программе. Специалисты ПБУ имеют возможность в режиме реального времени отследить заявки на выполнение платежей и проконтролировать правильность оформления, сроки и этапы проведения платежа.

Таким образом, действующая на данный момент система бюджетирования позволяет решать основные задачи текущего финансового планирования и контроля. Тем не менее, по ней можно предложить ряд мероприятий в целях оптимизации.

3. Мероприятия по улучшению действующей системы бюджетирования в ООО «Газпромнефть-Восток»

В ходе анализа существующей системы бюджетирования в ООО «Газпромнефть-Восток» были изучены основные составляющие системы: бюджетный комитет; регламент бюджетирования; финансовая структура организации; состав и структура бюджетов; система контроля исполнения бюджетов.

Бюджетный комитет ООО «Газпромнефть-Восток» включает в себя финансового директора и начальника планово-бюджетного управления.

---

Недостатком такого подхода является то, что в состав бюджетного комитета не включены ответственные по ЦФО. Таким образом, руководители ЦФО только получают бюджеты на исполнение, но в их формировании, обсуждении и утверждении полноценного участия не принимают. Это приводит к отсутствию понимания стратегических целей компании и снижает мотивацию к качественному исполнению своих бюджетов.

В бюджетный комитет обязательно должен входить генеральный директор, как координатор процесса бюджетирования и ответственное лицо при представлении и защите бюджета в головной организации.

Регламент бюджетирования представляет собой приказ, в котором ответственным по ЦФО предписывается в определенные сроки предоставить данные для планирования по подконтрольным ЦФО. Приказ составляется на каждый период планирования, т.е. носит периодический характер. Издание приказа является отправной точкой начала процесса формирования бюджетов.

Такой подход говорит о том, что процесс бюджетирования не отлажен как самодостаточный механизм, не формализованы горизонтальные связи между подразделениями.

Финансовая структура представляет собой совокупность ЦФО, часть которых объединяются в блок разведки и добычи нефти и газа. В зону ответственности руководителей в этом блоке входит контроль затрат и исполнение бюджетов для обеспечения показателей добычи нефти и газа. Отдельно выделен ЦФО, ответственный за капитальное строительство и капитальные вложения. Финансовая структура отвечает целям бюджетирования в части формирования бюджетов, их исполнения и управления затратами.

Состав бюджетов определен в достаточном объеме в соответствии с основной задачей ООО «Газпромнефть-Восток». Операционные бюджеты представлены бюджетом продаж, бюджетом производства и бюджетом общехозяйственных расходов. Бюджет продаж содержит в себе показатели выручки от сдачи нефти головной организации. Прямое влияние на показатели этого бюджета оказывает тот факт, что ООО «Газпромнефть-Восток» не реализует добытую нефть самостоятельно, а сдает ее головной организации в том объеме, который определяет КЦ в виде лимитов при начале процесса формирования бюджетов. Бюджет производства формируется с детализацией по месторождениям и ЦФО блока разведки и добычи. Также этот бюджет служит источником информации для формирования бюджета доходов и расходов. Сводный бюджет объединяет в себе некоторые элементы основных бюджетных форм - БДР и БДДС. С учетом основных задач, стоящих перед компанией, такая форма и содержание бюджета вполне удовлетворяет потребности планирования и контроля затрат. Но с точки зрения комплексного экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности провести оценку затруднительно, а по некоторым показателям - невозможно.

---

После утверждения бюджета и доведения его до ЦФО изменения и корректировки бюджета допускаются только в случаях серьезных изменений внешних факторов и форс-мажорных обстоятельств. В остальных случаях корректировка основных показателей бюджета, таких как объем добычи, цена, сумма капитальных вложений, изменению не подлежат.

В процессе исполнения бюджетов происходит контроль бюджетных показателей посредством месячных, квартальных, полугодовых отчетов. После проведения сравнительного анализа фактических и плановых показателей определяются отклонения. Затем проводится анализ существенности отклонений, по результатам которого принимается решение о внесении корректировок в последующем отчетном периоде. Корректировка может быть проведена в пределах объема финансирования по показателям бюджета.

В части контроля исполнения бюджета большое значение имеет отслеживание заявок на финансирование (оплата материалов, услуг, работ, оплата по договорам и др.). В ООО «Газпромнефть-Восток» строго регламентирован процесс подачи, проверки и исполнения заявок на финансирование. Это является еще одним инструментом финансового контроля.

Проведенный анализ системы бюджетирования, применяемой в ООО «Газпромнефть-Восток», несмотря на выявленные недостатки, позволяет решать основные задачи текущего финансового планирования и контроля:

- обеспечение финансовыми ресурсами производственной и инвестиционной деятельности;

- обеспечение сбалансированности планируемых расходов и доходов;

- обеспечение повышения рентабельности и увеличения размера прибыли;

- определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рациональности его использования;

- выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономичного использования денежных средств;

- установление рациональных финансовых отношений с бюджетом и контрагентами;

- контроль за исполнением финансовых показателей бюджетов.

Таким образом, можно утверждать, что бюджетирование в ООО «Газпромнефть-Восток» является инструментом финансового планирования и контроля в достаточной мере для решения поставленных перед компанией задач.

Мной были предложены следующие мероприятия по улучшению действующей системы бюджетирования:

1) включить в состав бюджетного комитета ответственных по ЦФО для лучшего понимания стратегических целей компании и повышения мотивации к достижению бюджетных показателей;

---

2 ) проработать основные регламенты бюджетирования: положение о бюджетировании, положение бюджетном комитете, положение о финансовой структуре;

3) рассмотреть возможность формирования финансовых бюджетов (БДиР, БДДС, ББЛ) для проведения комплексного анализа финансового состояния предприятия в планируемых периодах.

4) рассмотреть возможность использования в процессе бюджетирования альтернативных подходов, например, технологию процессно-ориентированного бюджетирования. На данном этапе ООО «Газпромнефть-Восток» имеет все предпосылки к применению такой технологии управления.

Заключение

Результаты исследования позволили сделать ряд выводов.

Для современного предприятия бюджетирование является методом управления финансами, базирующимся на комплексной бюджетной модели. Модель объединяет производственно-хозяйственные, инновационные и финансовые процессы и трансформирует стратегические задачи предприятия в систему конкретных, количественно определенных мероприятий. Их эффективность достигается при сохранении финансовой устойчивости.

Бюджетирование деятельности предприятия способствует:

- объединению систем оперативного и стратегического планирования;

- разработке комплекса мероприятий по оптимальному достижению поставленных целей;

- большей прозрачности финансовых потоков;

- совершенствованию процесса управления финансами;

- обеспечению экономии денежных средств.

Также оно приводит к сокращению непроизводительных расходов, улучшению финансово-экономических показателей деятельности, предварительному оцениванию результатов по отдельным инновационным проектам и работы предприятия в целом.

В процессе внедрения системы бюджетирования на предприятии необходимо соблюдать следующую последовательность этапов ее разработки:

а) определение целей и задач бюджетирования с учетом специфики деятельности и стратегии предприятия;

б) разработка основных принципов системы бюджетирования;

в) разработка финансовой структуры предприятия;

г) создание бюджетной модели предприятия;

д) разработка нормативной базы.

Корректное и качественное выполнение отмеченных этапов является залогом формирования работоспособной системы бюджетирования, ведет к сокращению до минимума временных и финансовых затрат на внедрение системы.

В ходе проведенного анализа действующей в ООО «Газпромнефть- Восток» системы бюджетирования были выявлены следующие недостатки:

---

1 В состав бюджетного комитета не включен генеральный директор. Его функция в процессе бюджетирования состоит только в представлении и согласовании бюджета в головной организации. Также в бюджетный комитет не входят ответственные по ЦФО.

2 Недостаточно проработаны регламенты бюджетирования. К регламентам в данной организации относятся приказ о начале планирования, поступающий и ГО и приказ руководителям ЦФО о предоставлении данных для планирования. Весь процесс бюджетирования сосредоточен в планово-бюджетном управлении.

3 Финансовыми бюджетами в ООО «Газпромнефть-Восток» являются бюджет доходов и расходов и сводный бюджет, объединяющий в себе БДР и некоторые элементы БДДС. Бюджет по балансовому листу не составляется. Такой подход не позволяет провести оценку ликвидности, деловой активности и финансовой устойчивости в периоде планирования.

Для решения выявленных проблем были предложены следующие мероприятия:

1 Расширить состав бюджетного комитета, включив него ответственных по ЦФО и генерального директора. Это позволит ответственным по ЦФО лучше понимать стратегические цели предприятия, более ответственно относиться к выполнению планов. Со стороны генерального директора будет исключено дистанцирование от процесса бюджетирования, что повысит значимость бюджетирования для коллектива и эффективность решения спорных ситуаций.

2 Проработать основные регламенты бюджетирования:

- Положение о бюджетировании - описывает цели, участников процесса бюджетирования, объекты бюджетирования и форматы бюджетов, периоды и сроки бюджетирования, ответственность за исполнение положения о бюджетировании.

- Положение о бюджетном комитете - описывает процесс согласования и утверждения плановых и фактических бюджетов, результатов план-фактного анализа, процедуры проведения коллективных обсуждений и принятия бюджетов.

- Положение о финансовой структуре - содержит структуру ЦФО и их классификацию, горизонтальные взаимосвязи между ЦФО и входящими в них подразделениями, ответственных за исполнение бюджетных показателей.

3 Рассмотреть возможность формирования финансовых бюджетов (БДР, БДДС, ББЛ) для проведения комплексного анализа финансового состояния предприятия в планируемых периодах.

4 Рассмотреть возможность использования в процессе бюджетирования альтернативных подходов, например, технологию процессно-ориентированного бюджетирования. На данный момент ООО «Газпромнефть-Восток» имеет ряд предпосылок для этого: узкая сфера деятельности, в которой четко выделяются процессы; производство представляет собой неразрывный технологический процесс; четко определены МВЗ. Внедрение такого подхода позволит включить в процесс бюджетирования каждого сотрудника путем делегирования полномочий и использования системы мотивации. Это приведет к более качественному исполнению обязанностей, снижению затрат ввиду непосредственной заинтересованности исполнителей, уменьшению инертности в системе управления. Управление затратами будет осуществляться по месту их возникновения. Качество результата проверяется его потребителем - следующим элементом процессной цепочки.

---