Файл: Корпоративная культура в организации» (на примере гостиничного предприятия).pdf

Корпоративная культура как сложившиеся традиции и руководящие принципы существует в каждой организации. Она является основой жизненного потенциала предприятия: то, ради чего люди стали членами одной команды; то, как развиваются отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности предприятия они разделяют.

Исследование, описываемое в проекте, было проведено с целью получения качественной и количественной оценки корпоративной культуры, выявления взаимосвязи уровня развития корпоративной культуры и производительности труда, а также для разработки рекомендаций по ее совершенствованию.

В настоящее время существует большое количество методик оценки корпоративной культуры. По мнению автора, комплексная оценка должна состоять из четырех этапов:

- составление типологической характеристики культуры;

- определение уровня развития культуры;

- выявление основных особенностей культуры;

- расчет индекса культуры.

Корпоративная культура как сложившиеся традиции и руководящие принципы существует в каждой организации. Она является основой жизненного потенциала предприятия: то, ради чего люди стали членами одной команды; то, как развиваются отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности предприятия они разделяют[11].

Приведём одно определение, которое, наиболее полно отражает содержание упомянутого выше понятия: «Корпоративная культура – система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности персонала условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования людей с предприятием и перспективами его развития»[14].

Можно смело утверждать, что корпоративная культура зарождается во время обучения и развития персонала на начальной стадии существования компании. В дальнейшем она лишь развивается под влиянием факторов внутренней и внешней среды. Таким образом, ее создают основатели организации, а формируют сами работники и лидеры[14].

В момент, когда приходят новые сотрудники, они впитывают предлагаемую систему ценностей, но в то же время привносят и собственные идеалы, которые не просто оказывают влияние на корпоративную культуру, но и видоизменяют ее. Но направляется и поддерживается она все равно лидерами. Это означает, что ее можно контролировать и изменять, а также управлять ею, чтобы она «работала» на успех. Сам процесс формирования корпоративной культуры представлен на рисунке 2.

Необходимо осознанно провести работу по анализу и коррекции существующей практики, начав с понимания того, к какому из приведенных ниже пяти уровней корпоративной культуры относится исследуемое учреждение.

Сверхмалый уровень корпоративной культуры подразумевает, что система единых ценностей отсутствует; персонал разобщен; нет продуманных каналов коммуникации; не сформированы традиции и не проводятся мероприятия, важные для всех работников.

Рис.2. Процесс формирования и развития корпоративной культуры

Малый уровень корпоративной культуры характерен отсутствием понимания миссии организации в коллективе; личные представления и потребности преобладают над ценностями компании; каналы коммуникации развиты слабо; мероприятия, объединяющие персонал, проводятся нерегулярно.

Средний уровень корпоративной культуры наблюдается в тех гостиницах, в которых либо на фоне формально прописанной системы корпоративной культуры она не в достаточной мере разделяется и поддерживается в коллективе (насаждается сверху), либо существует в неформальном варианте и не подкреплена документами и санкциями руководства (распространяется снизу); персонал знает о единой системе ценностей, но пока особо не одобряет ее; миссия организации прописана на бумаге, однако поддерживается далеко не всеми сотрудниками.

Большой уровень корпоративной культуры бывает в тех организациях, в которых формирование и развитие корпоративной культуры является продуманной политикой руководства; миссия поддерживается практически всем персоналом; ценности разделяются коллективом, и работники прилагают максимум усилий для их достижения; в компании существуют крепкие долговременные традиции, поддерживаемые как начальником, так и всем персоналом.

Сверхбольшой - насаждение корпоративной культуры носит чрезмерный характер; жизнь организации подчинена всевозможным ритуалам и мероприятиям, направленным на «вбивание» в головы сотрудников единых ценностей (чрезмерно строгие требования к внешнему виду, обязательное посещение различных мероприятий, не касающихся непосредственно рабочего процесса и т.д.); корпоративная культура становится вещью «в себе».

1.2 Формирование корпоративной культуры гостиничного предприятия

Сложившиеся традиции и руководящие принципы существует в каждой организации. Корпоративная культура является основой жизненного потенциала предприятия: то, ради чего люди стали членами одной команды, как развиваются отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности предприятия они разделяют.

Существует масса определений, которые в полной мере отражают содержание корпоративной культуры. Если их систематизировать, то можно изобразить её составляющие (Рисунок 3).

В момент, когда приходят новые сотрудники, они впитывают предлагаемую систему ценностей, но, в то же время привносят и собственные идеалы, которые не просто оказывают влияние на корпоративную культуру, но и видоизменяют ее. Но направляется и поддерживается она все равно лидерами. Это означает, что ее можно контролировать и изменять, а также управлять ею, чтобы она «работала» на успех. Сам процесс формирования корпоративной культуры представлен на рисунке 3[18].

Рис.3. Составляющие формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура приносит гостиничному предприятию совершенно конкретный материальный результат. Благоприятная атмосфера внутри гостиницы имеет не только материальную, но и духовную сторону.

При формировании организационной культуры важно понимать, что ею невозможно управлять непосредственно, пытаться конкретно взять руководство только в свои руки, можно лишь создать хорошие условия, в которых она будет развиваться[18].

Можно смело утверждать, что корпоративная культура зарождается во время обучения и развития персонала на начальной стадии существования компании. В дальнейшем она лишь развивается под влиянием факторов внутренней и внешней среды. Таким образом, ее создают основатели организации, а формируют сами работники и лидеры (Рисунок 4).

Внутренняя среда

Внешняя среда

Обучение персонала

Рис.4. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры гостиничного предприятия

Формирование корпоративной культуры в большинстве случаев идет от формального руководства компании или же что случается реже неформальных. В связи с этим важно понимать, что менеджер желающий сформулировать правильную и крепкую корпоративную культуру должен определить для себя в первую очередь основные ценности своего предприятия[14].

К главным принципам формирования корпоративной культуры гостиничного предприятия можно отнести следующие:

- комплексность сценарного развития гостиницы;

- соблюдение традиций;

- отрицание силового воздействия;

- комплексная оценка.

Комплексности сценарного развития компании, который выражает не только отношения между членами компании, но и представления о назначении компании в целом и ее членов, цели, характер продукции и рынок, которые определяют эффективность производственно-сбытовой деятельности.

Соблюдения традиций, в значительной мере определяющих характер экономической системы, а также стиль управления[14].

Отрицания силового воздействия, согласно чему нельзя искусственно насаждать слабой культуре сильную и наоборот, или же корректировать ее. Эффективность культуры как сильной, так и слабой, зависит от определенных условий.

Комплексная оценка, в соответствии с которой оценка воздействия культуры на эффективность функционирования компании базируется на комплексном подходе. Здесь предусматривается не только учет многих способов прямого воздействия культуры на эффективность указанной системы, но также и учет множества невидимых опосредованных путей влияния[10].

В настоящее время существует большое количество методик оценки корпоративной культуры. По мнению автора, комплексная оценка должна состоять из четырех этапов.

- составление типологической характеристики культуры;

- определение уровня развития культуры;

- выявление основных особенностей культуры;

- расчет индекса культуры.

Необходимо осознанно провести работу по анализу и коррекции существующей практики, начав с понимания того, к какому из приведенных ниже пяти уровней корпоративной культуры относится исследуемое учреждение.

Система единых ценностей отсутствует; персонал разобщен; нет продуманных каналов коммуникации; не сформированы традиции и не проводятся мероприятия, важные для всех работников. Это характеристика сверхмалого уровня корпоративной культуры.

Отсутствие понимания миссии организации в коллективе; личные представления и потребности преобладают над ценностями компании; каналы коммуникации развиты слабо; мероприятия, объединяющие персонал, проводятся нерегулярно. Это характеристика малого уровня корпоративной культуры[17].

На фоне формально прописанной системы корпоративной культуры она не в достаточной мере разделяется и поддерживается в коллективе (насаждается сверху), либо существует в неформальном варианте и не подкреплена документами и санкциями руководства (распространяется снизу); персонал знает о единой системе ценностей, но пока особо не одобряет ее; миссия организации прописана на бумаге, однако поддерживается далеко не всеми сотрудниками. Это характеристика среднего уровня корпоративной культуры.

Формирование и развитие корпоративной культуры является продуманной политикой руководства; миссия поддерживается практически всем персоналом; ценности разделяются коллективом, и работники прилагают максимум усилий для их достижения; в компании существуют крепкие долговременные традиции, поддерживаемые как начальником, так и всем персоналом. Это характеристика большого уровня корпоративной культуры[17].

Насаждение корпоративной культуры носит чрезмерный характер; жизнь организации подчинена всевозможным ритуалам и мероприятиям, направленным на «вбивание» в головы сотрудников единых ценностей (чрезмерно строгие требования к внешнему виду, обязательное посещение различных мероприятий, не касающихся непосредственно рабочего процесса и т.д.); корпоративная культура становится вещью «в себе». Это характеристика сверхбольшого уровня корпоративной культуры.

Корпоративная культура гостиничного предприятия также участвует в важных элементах его экономической культуры:

- предназначение организации (то есть ее задачи, миссия, цели). Если бесцельное существование разрушительно, то миссия как раз может выражать основной смысл, а также принципы жизни и предназначение. При четкой формулировке миссии и ежедневном следовании ее положениям, такая организация считается абсолютным новатором. Обычно, предназначение компании требует формулировки еще до ее создания. Однако, еще более ошибочное явление придумывать миссию только потому, что это принято в классическом менеджменте, или же потому, что она существует у других. У руководителя должна появиться внутренняя потребность для создании миссии, что заставит ее двигаться вперед;

- критерии достижения заданных целей и оценки их результатов;

- средства, которые включают деятельность членов организации, информационное обеспечение, систему стимулирования и др.;

- средства внутренней интеграции, к ним относятся методы включения новых членов в компанию, стиль взаимоотношений, способы разделения власти, система поощрений и наказаний, церемонии, ритуалы и так далее. Культуру нельзя навязать обществу, так как в организации не существует монополии на право создания общей атмосферы, но ее можно модернизовать[19].

В тоже время формирование миссии практически постоянно остаётся привилегией руководства. Власть, данная только руководителю, дает ему превосходство и плюсы в формировании определенных корпоративных ценностей, а также в выборе стиля поведения, хотя бы по той простой причине, что формальному лидеру доступны рычаги власти, при помощи которых ему предоставляется влиять на основные процессы, более того - это входит в его обязательства[14].