Файл: Корпоративная культура в организации» (на примере гостиничного предприятия).pdf

Формирование корпоративной культуры является длительным и сложным процессом. Первыми шагами данного процесса считаются определение миссии организации и ее основных базовых ценностей. Исходя из последних, формулируются стандарты поведения всех членов организации, их традиции и символика[11].

Итак, формирование корпоративной культуры гостиничного предприятия можно подразделить на четыре основных этапа. Первый этап заключается в определении миссии гостиницы, её базовых ценностей. Вторым этапом должно происходить формирование поведенческих стандартов всех членов гостиницы. Следующий этап предполагает формирование традиций гостиницы, которые возникают при гармоничном развития компании, общения коллектива либо в добровольно – принудительном порядке при инициативе руководства гостиницы. Так же сюда входит разработка символики (Рисунок 5).

Рис.5. Этапы формирования корпоративной культуры гостиничного предприятия и результаты каждого этапа

Как считают менеджеры, создание системы корпоративных ценностей отвечает на следующие вопросы: Что мы делаем? К чему мы способны? Какие наши жизненные установки? Каков наш план? Чем интересен наш бизнес другим? Какое место я занимаю в общем плане развития? Ценности отвечают потребностям людей быть уверенными в том, что их дело имеет определенную значимость, выходящую за рамки конкретного бизнеса или должности, конкретных коллег и конкретной заработной платы с конкретной суммой. Иначе говоря, эта сила организационной культуры должна, по крайней мере, определяться двумя важными факторами: степень принятия членами организации основных ценностей компании и также степень их преданности этим ценностям[15].

Поддержка требуемого уровня организационной культуры имеет свои трудности, так как новые сотрудники приходят не только с новыми идеями и с индивидуальным подходом к решению задач, но также и со своими собственными ценностями, взглядами и убеждениями. Их индивидуальные личностные ценности иногда существенно подкачивают сложившиеся внутри организации культурные ценности. Для поддержания в организации уже сложившейся системы культурных ценностей необходимо периодическое влияние на проявление ценностных ориентаций сотрудников, что поможет максимально сблизить их с ценностями самой организации.

Еще одной важной составляющей части формирования корпоративной культуры считается создание и поддержка многих традиций организации, по которым можно судить о степени корпоративной культуры организаций[15].

Несмотря на формальность, разработка специальной символики является важным этапом формирования корпоративной культуры. Даже простые предпочтения в убранстве помещений и во внешнем виде работников «ведущего» цвета компании могут играть важную роль в формировании единства коллектива. Использование символики является двусторонним процессом. С одной стороны он формирует внешний имидж организации, позволяя партнерам и потребителям без проблем узнавать соответствующий символ среди многих, а с другой стороны - символика позволяет самим сотрудникам прочувствовать внутреннюю идею организации[12].

Вышеназванные шаги и результаты удобно и целесообразно описываются в документе корпоративного руководства. Последний нужен при приемах на работу и для адаптации новых сотрудников, что дает возможность сразу понять степень разделения ценностей организации со стороны потенциального сотрудника.

Мотивация является одним из важнейших составляющих корпоративной культуры, которая должна быть ориентирована не только на инновации, развития творчества, но и на стимулирование персонала к самостоятельному и добровольному поиску, обмену знаниями. Кроме того нужно стимулировать освоение новейших познаний методом самообучения, поиска, сбора нужной, полезной, а так же достоверной информации из внешних и внутренних источников[19].

В гостинице должны поощряться те сотрудники, которые сделали личные познания легкодоступные и для других сотрудников. Одним из успешных методов обмена знаниями считается стимулирование массовых работ. Для достижения желаемого результата в организации осуществляется постановка таких целей, которые невозможно достичь в одиночку. Данная ситуация доказывает и тем самым мотивирует работников к объединению своих усилий к совместному поиску новых знаний и обмену ими.

Любое гостиничное предприятие должно формировать стабильную энергию, связанную с объединением знаний, опыта, навыков ее сотрудников. Культурное разнообразие людей, которые работают в современной компании, помогает значительно продвигать творческие идеи, а также распространять полезные знания. Все это позволяет расширять диапазон подходов к работе, предлагаемых представителями разных групп. Они являются носителями всевозможных знаний об эффективной организации работы, разработке производственных процессов, создании сплоченных команд, методах достижения целей и т.д. Эта совместная работа способствует созданию, обмену и распространению специализированных знаний в компании, одновременно повышая ее конкурентоспособность[11].

При комплексном подходе быстро и сразу удовлетворить некие потребности, замотивировать работника на наиболее честней и успешный труд. Рекомендовано применять в практике управления персоналом различного рода признаниями. Сущность индивидуального признания состоит в том, что наиболее отличившиеся сотрудники упоминаются в особых докладах высшему начальству предприятии, после чего
работника персонально поощряют и поздравляют самим руководством по
случаю праздников и семейных дат[11].

Публичные признания сопровождаются награждением премии, ценными подарками. Особым моральным методом мотивации является похвала, а так же и критика. Подводя итоги выше сказанного заключением всего можно рекомендовать что бы работник понимал и осознавал , что работает и трудиться в элитной, имиджевой фирме, где его ценят и уважают, так же должен понимать свою значимость и принесении

Корпоративная культура помогает персоналу адаптироваться в коллективе, ориентирует сотрудников на всеобщие цели, а также обеспечивает их продуктивное взаимодействие с помощью формирования первых шагов, как определение цели, миссии, традиций в организации.

Процесс принятия внутрифирменных правил в отелях для работника с невысоким статусом уже заранее определён: последний может либо принять внутриорганизационные правила и стать частью коллектива, либо игнорировать их и потерять работу. Для менеджеров и первых лиц организации несоблюдение корпоративных стандартов если и не связано с потерей работы, то чревато утратой собственного имиджа в организации. В этом и лежит суть мотивации участия в процессе внедрения корпоративной культуры как управляющих, так и управляемых[13].

В качестве ещё одного мотивационного фактора социальной активности социальных факторов выступает система штрафов, применяемая в отелях. В некоторых гостиницах она носит формализованный характер и касается только грубых нарушений трудовой дисциплины, среди которых - прогул, несвежий внешний вид, неопрятная форма, отсутствие бейджа, грубое отношение к клиенту, конфликт на рабочем месте. Каждый пункт оценивается в один штрафной балл, максимальное значение которых по итогам месяца не должно превышать пяти, в противном случае последует дисциплинарный выговор.

В случае систематического повторения нарушений работник увольняется. Частое несоблюдение отдельных позиций коллективом выступает в роли сигнала для руководства к проведению группового обучающего семинара с целью разъяснения и ликвидации проблемы.

В итоге можно сделать вывод, что большую роль в гостиничном предприятии играет формирование корпоративной культуры, которая создает и направляет все необходимые ресурсы на процветание, продвижение и эффективную работу организации[19].

1.3. Методы формирования и поддержания корпоративной культуры

Формированию корпоративной культуры способствует использование своеобразных эталонов корпоративной этики, обязательных для всех сотрудников норм поведения.

Стратегия, которая может быть принята для формирования корпоративной культуры в компании с целью большей сосредоточенности на потребителе:

1. Формирование целевого образа.

2. Понимание потребителя.

3. Разработка стратегии формирования корпоративной культуры.

4. Формулирования четких целей.

5. Формулирование плана реализации стратегии.

6. Формирование команды.

7. Осуществление принятого плана

Теперь рассмотрим каждый пункт формирования корпоративной культуры подробно.

Формирование целевого образа. Вы быстрее достигните чего-либо, если знаете, чего именно пытаетесь достичь. Чтобы стать внимательнее к потребителю, требуется четкое понимание того, в каком направлении вы двигаетесь[12].

Поведение работников внутри и вне предприятия

Нормы и правила поведения

Представление о ценностях

Корпоративная культура

ОБЩЕСТВО

РЫНОК

Рис.6. Формирование и поддержание корпоративной культуры

Важно сформировать конечную цель, определенный образ, видение того, какой должна быть ваша компания. Четкий, последовательный, детализированный образ будущего является движущей силой любого изменения корпоративной культуры. Он дает энергию и является той точкой, к которой нужно будет вернуться, если вы собьетесь с пути[18].

Понимание потребителя. Ни одна программа формирования корпоративной культуры в направлении внимательного отношения к потребителю не достигнет успеха без четкого понимания целей ваших потребителей. Это очень важно, так как если нет четкого понимания потребителей, их требований, желаний и нужд, ни одна программа, направленная на улучшение отношений с потребителями, не может быть успешной[12].

Разработка стратегии формирования корпоративной культуры. Стратегию можно понимать как всеобъемлющий подход, который компания выбирает для того, чтобы осуществить у себя долгосрочные изменения. При разработке стратегии формирования корпоративной культуры имейте в виду следующие важные моменты[4].

Компания должна выделять достаточное количество материальных, финансовых, кадровых ресурсов для осуществления процесса изменений. Оцените их реально, так как чаще всего процесс изменений требует дополнительных вложений.

В процессе формирования корпоративной культуры должно принимать участи высшее руководство компании. Изменение сверху осуществляется почти всегда, изменение снизу само по себе осуществляется очень редко. Лучшей стратегией, которая подходит для любого случая, можно считать изменение сверху, за которым следует изменение снизу.

Компания должна быть готова к постоянному и длительному процессу изменений.

Компания должна позволить людям покупать товары и услуги согласно их собственным предпочтениям, и должна знать эти предпочтения для облегчения этого процесса для потребителей.

Компания должна сосредоточиться на тех людях, которых нужно убеждать совершить покупку, но которые способны поддаться вашим уговорам (80%), а не на консерваторах (15%) и энтузиастах (5%).

Изменения должны происходить в рамках существующей в данный момент корпоративной культуры, и разворачиваться постепенно. Процесс, который приведет к значительному потрясению существующей корпоративной культуры, будет иметь непредсказуемые последствия[14].

Формулирование целей. Как только высшее руководство компании приняло решение относительно стратегии изменений корпоративной культуры, необходимо сформулировать долгосрочные цели улучшения общения с потребителем. Для этого ответьте на вопросы:

– К чему вы стремитесь?

– Каких изменений вы хотите достичь?

Такой подход поможет определить правильный путь достижения цели. Ваша цель, к достижению которой вы стремитесь, должна носить как можно более конкретный характер (например, компания планирует к концу года увеличить прибыль на 30%).

Цель должна быть конкретной, измеримой и укладываться в определенные временные рамки.

Обратите внимание, что цель должна быть сформулирована достаточно просто. Стратегия компании должна быть известна и понятна всем ее работникам[19].

Формулирование плана реализации стратегии. Принятая компанией стратегия формирования корпоративной культуры вместе с поставленными ею целями должна быть приведена в действие. Но прежде чем это случиться, нужно разработать план вовлечения в этот процесс сотрудников компании.

Такой план дает возможность:

– учитывать потребности сотрудников компании в обучении;

– определить сотрудника, ответственного за реализацию программы;