Файл: Международный менеджмент: Особенности международного менеджмента на примере любой российской компании в гостиничном или ресторанном бизнесе, работающей на мировом рынке.(Особенности гостиничных услуг на современном туристском рынке).pdf

Должность	Кол-во единиц
Генеральный директор	1
Зам. генерального директора	1
Главный бухгалтер	1
Бухгалтер	1
Финансовый директор	1
Менеджер службы приема и размещения	1
Начальник отдела маркетинга	1
Маркетолог	3
Старший администратор	3
Администратор	4
Менеджер по подбору персонала	1
Начальник хозяйственной части	1
Менеджер службы общественного питания	1
Начальник отдела кадров	1
Инженер по ОТ и ТБ, ГО	1
Техник	2

Проанализируем показали прибыли гостиницы за 2013 - 2015 гг. (таблица 2).

Таблица 2

Показатели прибыли гостиницы "Вега", тыс. руб.

№ п/п	Показатели / года	2013	2014	2015	Абсолютное отклонение, тыс. руб.		Темп прироста, %
					2014 - 2013	2015 - 2014	2014 - 2013	2015 - 2014
1	Выручка, тыс. р.	12 105,00	11 978,40	13 404,00	-126,60	1 425,60	-1,05	11,90
2	Себестоимость, тыс. р.	8 300,10	9705,5	10 242,60	1 405,40	537,10	16,93	5,53
3	Валовая прибыль (от реализации) тыс. руб. (1-2)	3 804,90	2 272,90	3 161,40	-1 532,0	888,50	-40,26	39,09
4	Ставка налога на прибыль, %	15%	15%	15%	0,00	0,00	0,00	0,00
5	Сумма исчисленного налога на прибыль тыс. руб. (стр.3*15%)	570,735	340,935	27,083	-229,80	-313,85	-40,26	-92,06
6	Чистая прибыль, тыс. руб. (стр.3 - стр.5)	3 234,17	1 931,97	153,47	-1 302,2	-1 778,5	-40,26	-92,06
7	Численность сотрудников за отчетный период	42	42	40	0,00	-2,00	0,00	-4,76
8	Расходы на оплату труда, тыс. руб.	7680	7920	7572	240,00	-348,00	3,13	-4,39
9	Начисления на заработную плату	2319,36	2391,84	2286,744	72,48	-105,10	3,13	-4,39
10	ФОТ	9999,36	10311,84	9858,744	312,48	-453,10	3,13	-4,39
11	Среднегодовая оплата труда на 1 раб. тыс. руб.	182,8571429	188,5714286	189,3	5,71	0,73	3,13	0,39
12	Среднемесячная оплата труда 1 раб., тыс. руб.	15,23809524	15,71428571	15,775	0,48	0,06	3,13	0,39
13	Производительность труда (доход / ССЧ), тыс. руб.	288,2142857	285,2	335,1	-3,01	49,90	-1,05	17,50
14	Рентабельность услуг, % (ЧП/ВР) х 100	26,71759603	16,12874007	1,14495673	-10,59	-14,98	-39,63	-92,90
15	Рентабельность деятельности, % (ВП / ВР) х 100	31,43246592	18,97498831	23,5854969	-12,46	4,61	-39,63	24,30

---

На основании таблицы 2 можно сделать следующие выводы:

Выручка от реализации увеличилась в 2015 году на 1425,6 тыс. руб. по сравнению с 2014 годом, что составляет темп роста в 11,9 %, при этом стоит отметить, что в 2014 году по сравнению с 2013 годом, выручка падала на 1,05% (на 126 т. р.). В целом, с 2013 года выручка увеличилась в 2015 году на 10,73%.

Себестоимость гостиницы увеличилась на 537,1 тыс. руб. в 2012 году по сравнению с 2014, и в целом с 2013 года увеличилась на 23,4 %.

Можно отметить, что рост затрат в динамике значительно выше, чем выручки, что является отрицательной тенденцией в деятельности гостиницы. Таким образом, из-за увеличения темпа роста затрат по сравнению с выручкой в динамике снижается рентабельность услуг и в целом деятельности гостиницы.

Причинами снижения рентабельности могут быть внутренние проблемы фирмы. Чтобы понять, какую роль в данной тенденции играет управление персоналом, необходимо проанализировать производительность труда и удельные затраты на персонал.

На рисунке 4 можно четко проследить динамику основных показателей деятельности гостиницы в период с 2013 по 2015 годы. Можно с уверенностью сказать, что на лицо рост выручки и затрат, причем четко прослеживается, что себестоимость растет с большими темпами, чем выручка от реализации.

Рисунок 4. Динамика основных показателей деятельности гостиницы

Анализировать данные таблицы 2 можно с помощью следующих коэффициентов.

Удельные затраты на персонал в себестоимости. К затратам на персонал относят расходы на оплату труда, ЕСН, страховой тариф на социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, расходы по набору работников, включая оплату услуг специализированных компаний по подбору персонала, расходы на подготовку и переподготовку кадров и т.д.

По сравнению с 2014 годом, в 2015году расход на персонал в общих затратах снизился на 0,051%. Таким образом, есть потенциальная возможность увеличить фонд оплаты труда работников для создания дополнительного стимула к работе.

Затраты на оплату труда в расчете на одного работника за месяц.

По сравнению с 2014 годом, в 2015 году затраты в расчете на одного работника наоборот увеличились на 0,00445%, не смотря на снижение удельных затрат. Но, так как это увеличение не сильно существенно, то все равно остается потенциал для увеличения заработной платы, либо ее премиальной части.

Производительность труда. В 2015 году, по сравнению с 2014 годом производительность возросла на 0,175%. Это может быть связано, как с высвобождением неквалифицированных кадров, так и с увеличением общих затрат на оплату труда в 2015 году по сравнению с 2014.

---

Чтобы увидеть, насколько экономически эффективна существующая система оплаты труда в отеле, необходимо проанализировать зависимость затрат на персонал и их связь с выручкой и себестоимостью в гостинице.

Проанализировав полученные данные по гостинице «Вега», можно увидеть, что благодаря выбранной политике по оплате труда, в отеле увеличивается фонд оплаты труда, увеличивается выручка на одного рабочего (т.е. производительность труда), но при этом снижаются затраты на одного рабочего.

Таким образом, при совокупном росте производительности труда, рентабельность производства в динамике снижается, что крайне не желательно для предприятия международного уровня, так как может привести к снижению конкурентоспособности.

2.3 Анализ качественных параметров в управлении персоналом гостиницы

Система управления персоналом является основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмента — организацию деятельности. Эффективность менеджмента напрямую зависит от качества управления персоналом.

Для повышения эффективности менеджмента в управлении персоналом на первый план выступают вопросы оптимизации кадрового состава, которые особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада. Анализирую работу по подбору и управлению персоналом в гостинице «Вега», на сегодняшний день следует отметить отсутствие стратегического планирования потребностей в людских ресурсах, что зачастую приводит к тому, что персонал нанимается по факту необходимости и в кратчайшие сроки. Набор персонала осуществляется, как правило, из внешних источников. При освобождении вакантной должности до директора гостиницы доносится данная информация бухгалтерией, и руководство принимает решение о поиске новой кандидатуры. Помещаются рекламные объявления в газетах, на тематических сайтах, либо проводится опрос среди служащих и знакомых с целью выявить, не заинтересует ли кого предлагаемая должность. Необходимо отметить, что данный подход не всегда рационален, так как внутренний набор персонала среди своих сотрудников не только обходится дешевле, но и приводит к повышению мотивации, так как создаются предпосылки для карьерного роста, также улучшается моральный климат и усиливает привязанность работников к гостинице.

---

Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. При приеме на работу в гостинице "Вега" используют методы оценки, которые заключаются в проведении собеседования, и оценки резюме потенциального кандидата на должность. Аттестация персонала в гостинице "Вега" направлена на выявление соответствия уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение - не контроль исполнения (хотя это тоже важно), а выявление резервов повышения отдачи работника. Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в гостинице "Вега" неудовлетворительное, поскольку:

в гостинице практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;

анализ и оценка содержания условий труда на рабочем месте в гостинице не проводится;

аттестуется только персонал кафе, при этом не оценивается работа остального штата;

разработка должностных инструкций ведется формально.

В идеале, аттестация работников должна проводиться в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, укрепления корпоративной культуры, но по факту данная процедура осуществляется формально "для галочки", и является скорее раздражающим фактором, так как отнимает время персонала.

Сроки и график проведения аттестации утверждаются директором гостиницы "Вега" и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала. Она проходит в три этапа:

подготовка к проведению аттестации: составление список сотрудников, подлежащих аттестации, подготовка графика проведения аттестации, оповещение сотрудников о сроках проведения аттестации и т.п.

проведение аттестации;

подведение итогов аттестации.

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей.

На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год; не соответствует занимаемой должности.

---

По факту, из-за формальности подхода к аттестации - данная оценка тоже достаточно формальна, и не приносит ожидаемых результатов.

В гостинице существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

для некоторых специалистов, если их назначают членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.

некоторые руководители предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала гостиницы к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.

Таким образом, необходимо отметить, что на практике в гостинице "Вега", из-за преобладания формального подхода, возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

Что касается обучения, то в гостинице "Вега" применяется обучение на рабочем месте, а именно копирование, когда работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека и использование учебных методик, инструкций (например: как работать с конкретной машиной (или с новой программой) и т.п. Обучение вне рабочего места (тренинги, ролевые игры и т.п.) не производятся.

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности.

Повышение квалификации в гостинице "Вега" не предусмотрено, что крайне удивительно потому, что сотрудникам компании, работающей на международном рынке необходимо постоянно повышать свой профессиональный уровень, чтобы компания пользовалась спросом и оставалась конкурентоспособной.

При этом, руководство гостиницы "Вега" придает большее значение наличию у сотрудников мотивации. И это обоснованно, поскольку сравнительно высокий уровень мотивации в конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе.

Большинство мотивационных программ представляют собой компенсационные программы, построенные на основе включения в них каких-либо стимулирующих интерес факторов, таких как поощрение за соответствующее позитивное поведение или, наоборот, отсутствие поощрения в негативных случаях.

В гостинице "Вега" существуют такие формы поощрения, как присуждение звания лучшего работника за месяц.

---