Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Понятие конкуренции и её роль в деятельности предприятия).pdf

Последним, завершающим этапом стратегического планирования является контроль и постоянный мониторинг соответствия плана с его реализацией. Без соответствующего, квалифицированного контроля, а затем глубоко анализа процесса реализации, стратегический план так и остается планом. Сам же процесс мониторинга надежно обеспечит обратную связь стратегическим менеджерам, для успешного дальнейшего выполнения поставленных в процессе планирования целей и стратегических задач.

Контроль и мониторинг реализации стратегического плана является непрекращающимся процессом, начинается с момента реализации и продолжается до конца, то есть до момента достижения результатов. Поэтому микро задачами мониторинга можно считать:

1. Определение показателей, по которым будут проверятся данные нижестоящих менеджеров и методов анализа совокупности данных,
2. Проведение мониторинга и контроля в строгом соответствии с принятыми международными стандартами, с законодательством и местными стандартами (если организация не является экспортоориентированной и не преследует цели выхода на внешние рынки сбыта собственной продукции),
3. Моментальное выявление любых различий между планом и реальными показателями его выполнения, своевременное выявление и устранение причин, вызывающих отклонение,
4. Посильно срочное устранение препятствий, которые возникли на пути выполнения плановых мероприятий.

Тут необходимо отметить следующее: стратегический мониторинг в корне отличается от управленческого, а стратегический мониторинг, в свою очередь, в корне отличается от оперативного контроля в виду того, что они преследуют разные цели. Целью стратегического контроля, в отличие от управленческого, является выяснение того, каким образом выполнение той или иной стратегической задачи повлияет на конечное достижение стратегической цели и выполнение стратегического плана. Тут важен общий подход и стратегическое видение вопросы в целом, а не поэтапный контроль отдельных звеньев, на предмет выяснения – все ли сделано верно, все ли функции и операции соответствовали запланированным.

Общий стратегический контроль всегда направлен на то, насколько выполняется стратегический план на данном этапе и есть ли шанс с таким выполнением и уже имеющимися результатами поэтапно выполнять уже принятые за план стратегии организации. Разумеется, вместе со стратегическим контролем, фирма должна осуществлять оперативный и управленческий виды контроля для того, чтобы координировать их данные и достигать синергического эффекта в достижении поставленных стратегических задач.

• 1. Анализ среды

Любая организация, осуществляя свою деятельность, должна гармонировать с той средой, в которой она существует. Организация не может «висеть в воздухе» или существовать в вакууме взаимоотношений. Понятно, что любое «действие равно противодействию» и потому организация может осуществить свои планы лишь постольку, поскольку сопротивляется среда. Разумеется, тут подразумевается, как внешняя, так и среда внутренняя.

Рассмотрим внешнюю среду организации. Она является многослойной и по-разному влияет на внутреннюю среду организации. Внутренняя и внешняя среды взаимно влияют друг на друга, изменяются вместе с изменением друг друга. То есть внутренняя и внешняя среды постоянно обмениваются ресурсами, людьми, информацией, денежными потоками, и прочим. Внешняя среда поставляет ресурсы для формирования внутренней, внутренняя же среда, формируясь, изменяет внешнюю среду в зависимости от того, в какой отрасли функционирует организация.

Необходимо вспомнить, что любые ресурсы не безграничны. Даже наоборот, они весьма и весьма ограничены. За них идет конкурентная борьба на рынке – качественные ресурсы, в виде материально-технических, информационных, трудовых, политических, аналитических и прочих ресурсов, нужны любой организации. Тут существует риск не получить такого ресурса со внешней среды вовсе, либо получить не того качества, которого бы хотелось. С возрастанием такого типа риска – растет и риск невыполнения стратегических замыслов и чаяний той или иной организации.

Больше того, организация не только может не выполнить и не достичь стратегической цели, но и ослабеть или вовсе прекратить существование. Таким образом, первейшая цель стратегического управления - это обеспечение такого типа связи между внутренней и внешней средами, которая обеспечит нормальное и минимально рискованное функционирование внутренней среды при максимально возможной открытости. Такой баланс дает возможность сохранять и пополнять внутренний потенциал организации, обогащая ее в будущем и давая возможность функционировать в долгосрочном периоде.

Внутренняя среда организации – это ее квинтессенция, база ее существования, в которой заключается вся ее сила. Однако в ней же и ее слабость, так как если она не соответствует поставленным стратегическим целям, то превращяется в «начало конца», т.е. приводит к постепенному или иногда внезапному прекращению функционирования.

Как видим, для успешного функционирования той или иной организации необходимо грамотное сочетание функционирования внешней и внутренней среды, с тем, чтобы взаимообогощаясь и взамодействуя, они создали прочный фундамент для достижения поставленных организацией стратегических целей и задач. Необходимо отметить, что обе среды должны быть проанализированы прежде, чем будет создан стратегический план развития организации в будущем.

2.4. Анализ внешней среды

Рассмотрим внешнюю среду с точки зрения стратегического управления. Она представляет собой систему, которая состоит из двух элементов – это непосредственное ее окружение и окружение макросреды.

Макросреда

Это среда, в которой приходится жить и функционировать организации. Она абсолютно нейтральна к отдельно взятой организации или предприятию, она функционирует и развивается по своим законам. Однако ее влияние на стратегию организации очень велико. Это зависит от многих причин, среди них отрасль экономики, в которой занимается своей деятельностью организация. Поэтому изучение внешней среды начинается с изучения экономической ее части, что позволит с определенной степенью вероятности прогнозировать формирование нужных организации ресурсов и их распределение в обществе, создание и рост таких показателей, как ВВП, ставки резервирования и рефинансирования, предполагаемые показатели рынка труда (числа занятых), сальдо внешнеторгового баланса, нормы капитализации и многое другое. Кроме того, экономическая компонента дает возможность макроэкономические показатели, как уровень экономического развития страны, количество и качество природных ресурсов; климатические условия, развитость конкурентных отношений, тип конкуренции; социологическая структура населения, уровень квалифицированности трудовых ресурсов и их рыночная цена.

Правовое регулирование

Стратегическое управление организацией предполагает обязательный анализ законодательной базы, которая регулирует функционирование экономической среды. Такой анализ дает организации дополнительные возможности, заранее спланировать все риски, связанные со взаимоотношениями со внешней средой – с контрагентами, поставщиками и покупателями, государством и иностранными партнерами. Кроме того, организация сможет грамотно спланировать все законодательные препятствия и предусмотреть свои взаимоотношения с другими субъектами права.

Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической, реализации законодательства.

Политическая составляющая

Этот элемент макросреды анализируется с целью прогнозировать такой мощный детерминант, как государство. Государство и его политика, как внутренняя, так и внешняя, являются самым влияющим фактором на стратегии любой организации. Это влияние может как усилить, так и разрушить уже достигнутые стратегические преимущества организации. Чтобы заранее знать, надо изучать политические риски. Как известно, «политика является квинтессенцией экономики». Поэтому изучение политических влияний, направлений политического развития, веяний в политике государства – является одним из основополагающих элементов стратегического планирования. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы.

При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя недовольство, захватить власть.

Социальная составляющая

Рассмотрим социальную составляющую стратегического управления организацией. Ее анализ позволяет узнать из «первых рук» отношение населения к тем или иным политическим или экономическим, ментальным и традиционным явлениям жизни. Именно в таком анализе проявляются ценности общества, его структура, демографическая и религиозная компонента, уровень жизни и степень миграции, передвижение трудовых ресурсов и многое другое.

Значение социальной составляющей важно именно потому, что она исследует практически те ресурсы, которые сможет задействовать организация внутри себя в виде персонала, а с другой стороны – это те люди, которые представляют собой внешних контрагентов организации, т.е. представляют одновременно как внутреннюю, так и внешнюю среду.

В виду того, что течение и изменение социальных процессов происходит гораздо медленнее, чем всех остальных (например, изменение технического или технологического уровней, политики и т.д.), поэтому наблюдать и изучать их гораздо легче. Однако польза, которую может принести изучение социальных явлений – неоценима.

Технологическая составляющая

Анализ технологической составляющей дают возможность своевременно увидеть те возможности, которые дает развитие науки и техники, возможности, которые открываются для производства новой продукции, усовершенствования уже производимой и для приобретения новых технологических линий.

С одной стороны, НТП несет в себе огромные возможности, а с другой - риски и угрозы. В чем же состоят эти угрозы? Дело в том, что инновации могут создаваться и создаются в основном в совершенно другой сфере, чем производство товаров и услуг. Таким образом, «зазевавшаяся» организация может узнать о новшествах и нововведениях поздно. Не успев узнать, она опоздает и внедрить, что повлечет за собой крайне неприятные последствия вплоть до банкротства. Фирмы, которые вели себя более расторопно, обретут те преимущества, нагнать которые у организации может не хватить не времени не средств.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.

Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент окружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме этого, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются Потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.