Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Понятие конкуренции и её роль в деятельности предприятия).pdf

2. Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерство имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Применение данной стратегии целесообразно в случае, когда существенный сегмент покупателей заинтересован только в цене. Компании, использующие эту стратегию, вероятно, подвергнутся атаке фирм, продукция которых еще дешевле. В этом случае обороняющимся следует сконцентрировать усилия на повышении качества продукции.

3. Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка. Через некоторое время компания, пользуясь высокой репутацией своей торговой марки, расширяет производство за счет более дешевой продукции.

4. Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.

5. Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции.

6. Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги

7. Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции. (Компании Avon удалось укрепить позиции на рынке благодаря тому, что она развивала продажи с помощью сетевого маркетинга, не отвлекаясь на сражения с конкурентами за лидерство на полках универмагов).

8. Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику.

9. Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера рынка.

Стратегии последователей

Выделяют 4 стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец.

1. Подражатель. Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам.

2. Двойник. Копирует продукцию, вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия.

3. Имитатор. Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

4. Приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. Этот путь прошли многие японские компании.

Стратегии для обитателей ниш

Ключевая идея ниши — специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей:

• Специализация по конечным пользователям Специализация по вертикали.
• Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов.
• Географическая специализация. Компания продает товары/услуги в определенной местности или регионе.
• Продуктовая специализация. Компания производит только определённый продукт или собственную единую товарную линию. Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей.
• Специализация на определенном соотношении качества и цены. Компания занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции.
• Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами.
• Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на разработке единственного канала сбыта. Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции.

Глава 2. Сущность и система стратегического управления

2.1. Сущность стратегического управления

Стратегическое управление зарождалось в прошлом столетии, в первой его половине, однако, все практические наработки в этом направлении объединились в научную дисциплину и попали под термин «стратегическое управление» в 60-ые и 70-ые годы того же столетья. Стратегический менеджмент в корне отличался от менеджмента вообще, как на микро, так и на макроуровнях. Разумеется, это оформилось в разнообразные теории и матрицы не просто так, а по острой и настоятельной необходимости. Высшее руководство бизнеса считало недостаточным владение только внутренней информацией. В условиях постоянно и очень быстро меняющейся мировой конъюнктуры, необходим был анализ внешних угроз, внешних сред существования, чтобы адекватно и своевременно отреагировать на них и остаться «на плаву». Вызовы, которые существовали во внешней среде, т.е. на макроуровне, стали более значительными и опасными, чем вызовы, существующие на внутреннем, микроуровне. Таким образом, стратегическое управление постепенно превращалось не «в роскошь, а в средство передвижения».

Мы попытаемся определить сущность стратегического управления по пунктам, а именно:

• Стратегическое управление - это вид управленческой деятельности, который самым важным ресурсом для организации считает не материально-технические запасы, топливо и т.д., а человеческий ресурс, т.е. персонал организации;
• Стратегическое управление - это вид управления, который главнейшим своим инструментом применяет маркетинговый подход – а это значит, что он ориентируется в первую очередь на удовлетворение потребителей;
• Стратегическое управление -это вид управления, который является не закостеневшей формой единыжды выбранного вида управления, а адаптирующейся системой, которая чутко реагирует на постоянно меняющиеся внешние условия, создавая тем самым, явное конкурентное преимущество в управлении.

Мы рассмотрим эти этапы более подробно в следующих параграфах.

Миссия и цели организации

Ни одна организация не имеет шансов выжить в острой конкурентной борьбе, если она полагается на спонтанность в своих действиях и не имеет заранее определенных целей. Эти цели вытекают из тех ориентиров и ценностей, которые есть у руководства компании, из той идеи, которую они пытаются осуществить своим бизнесом и тех конечных результатов, на которые хочет выйти компания. Кроме того, это зависит и от векторов развития и путей достижения конечной цели – от тактики.

Четко определенные и не меняющиеся ориентиры компании позволяют ей всегда быть «на плаву», может быть корректируя тактику, но, ни в коем случае, не затрагивая стратегию.

Организация, которая создана с целью - решить проблемы самих владельцев компании, попутно решает проблемы трудоустройства людей, насыщения рынка, развития инфраструктуры и т.д., таким образом, можно сказать, что в сущности, организация с момента создания имеет предопределенную цель.

Кроме того, организация и сама по себе является целью для тех людей, которые трудоустраиваются в них, для того, чтобы получить определенный результат для себя.

И наконец, представители внешней среды организации, разнообразные контрагенты: поставщики и покупатели, кредиторы и дебиторы, общество людей, рыночная инфраструктура, разнообразные институциональные единицы и т.д. так же преследуют свои цели. Вступая во взаимодействие с организацией, они, как бы, «задают тон» ее деятельности и таким образом, корректируют и влияют на ее цели.

Когда мы говорим о стратегическом управлении организации, то первый ее этап (см. рис. 1) мы дробим на миссию и цели соответственно. Миссия определяется на самом начальном этапе планирования компании и является совокупностью тех общих ценностей, которые исповедуют руководители и основатели. Исходя из миссии и предназначения компании, как оно ведется руководителям, формируются цели и задачи, которые на последующих этапах станут «костяком» разработанного стратегического плана организации.

Система стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 2.

Рассмотрим анализ среды, как первоначальный пункт стратегического управления организацией. Как уже отмечалось в предыдущем параграфе, он составляет основу для определения миссии организации и ее конечных целей. Чтобы проанализировать среду, необходимо расчленить ее на несколько составляющих:

1. Макросреда. Анализ макросреды это анализ общего состояния экономики в государстве (обеспеченность ресурсами, как материально-техническими, так и человеческими и природными; тип экономики, темпы и прогноз экономического роста и так далее); общее состоянии нормативной базы, регулирующей экономические отношения внутри государства и международных экономических отношениях (экспорт, импорт); политическое положение – взаимоотношения с соседями и новые потенциальные связи; уровень технологий в государстве и его технический и научный потенциал; уровень жизни и развития социальной и культурной сфер общества, менталитет и исторические традиции в предпринимательстве и праве; уровень институционального развития государства и его инфраструктуры;
2. Мезо среда, то есть непосредственная среда окружающая развитие организации – контрагенты, трудовой рынок и прочее;
3. Микросреда, то есть потенциал самой организации. Те внутренние возможности, на которые можно рассчитывать организация, т.е. ее потенциал.

Как известно, организация, занимаясь своей предпринимательской деятельностью, преследует и удовлетворяет не только свои собственные цели, но так же занимается удовлетворением потребностей общества и рынка в целом. Людям, занятым в самой организации она предоставляет рабочие места, возможность карьерного роста и обеспечивает достойную заработную плату, благотворно положительно влияя на рост благосостояние своих работников и обеспечивая, экономике страны стимулирующий ее стабильный и платежеспособный спрос, а также насыщая рынок товарами или услугами собственного производства. Организация, преследуя свои собственные цели, улучшает социально-экономический уровень части населения, тем самым улучшая положение во всей экономической системе и обеспечивая ее рост.

Рассмотрим направления, по которым производится анализ внутренней среды организации. Это:

1. Персонал фирмы (научный потенциал, уровень квалификации и т.д.);
2. Организационная структура компании;
3. Процесс производства;
4. Финансовые ресурсы и денежные потоки организации;
5. Маркетинговое управление организацией;
6. организационная культура.

Определение миссии и целей, более подробно рассмотрены в предыдущем параграфе, однако тут необходимо отметить, что этот этап, который представляет собой один этап, на самом деле состоит из из нескольких подэтапов:

1. На первом подэтапе определяется миссия – то есть предназначение фирмы, ее приоритеты и ценности. Выражаясь высокопарно, на этом этапе определяются те жизненные принципы руководства, от которых они точно не отступят, не смотря на изменения в политике в законодательстве или рыночной конъюнктуре;
2. На втором подэтапе определяются далеко идущие цели в долгосрочном экономическом лаге;
3. На третьем подэтапе определяются текущие, краткосрочные цели предприятия во взаимоотношениях с внешней и внутренней средой.

Определив миссию и цели организации, сразу и наглядно становится понятным, какой вектор развития выбрала она для себя, что она собой представляет и к чему стремится и чего хочет достигнуть в будущем.

После завершения этого этапа, т.е. определения и декларирования миссии и целей организации, наступает следующий – выбор стратегии развития.

Выбор стратегии развития самый ответственный и практически основополагающий момент выработки стратегического плана. Именно реализация выбранного плана приводит организацию к искомым результатам. Тут важно быть реалистичными в оценках собственных возможностей и не «хвататься» за невыполнимые задачи. В подобных ситуациях, какими прекрасными бы ни были поставленные задачи – они останутся невыполненными. Необходимо четко осознавать – какими реально возможностями смысле техники, технологий, ресурсов и человеческого потенциала обладает организация, как они совместимы с ее задачами и целями и как гармонируют с намеченными целями, в каком соответствии со внешней средой они находятся, короче говоря, каким является реальный потенциал данной организации. Кроме того, тут важен момент самого анализа всех вышеперечисленных возможностей, т.к. даже имея все в избытке, но проведя неправильный анализ собственных возможностей, организация не сумеет достичь поставленной стратегической цели.