Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Понятие конкуренции и её роль в деятельности предприятия).pdf

Введение

Актуальность такой темы, как «Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и мировом рынках», бесспорно, велика. Она имеет значение для любой организации, которая хочет добиться значительных результатов в своей производственной, торговой и деятельности любого другого вида. Это органическая составная часть такого актуального направления в менеджменте как стратегическом управление и используется многими западными организациями на протяжении многих лет. Это неотъемлемая часть деятельности любого предприятия в странах Западной Европы, США и многих странах Азии, где предприятия, организации и фирмы активно используют ее для оптимизации своей деятельности в условиях конкурентного рынка и, в конечном итоге, для максимизации своих прибылей.

Анализ внутренней и внешней среды организации постепенно внедряется и на постсоветском пространстве, в частности, в России, где это направление получило заслуженное признание. Управленческий аппарат любого современного предприятия использует уже в пробированные на Западе методы и матрицы такого анализа, добиваясь хороших результатов в российских условиях, учитывая характерные особенности отечественного бизнеса.

Для того, чтобы выжить в конкурентной борьбе, в условиях постоянно меняющейся конъюнктуры рынка, необходимы специалисты, знающие теоретические основы стратегического управления - стратегические менеджеры. Такие специалисты должны обеспечивать своим организациям и предприятиям движение в заданном направлении – в том, которое определяют топ-менеджеры.

Разумеется, знание только одной сферы и отрасли тут недостаточно, поэтому менеджеров, которые формируют стратегии развития организации, называют комплексными менеджерами. Тут необходимо отметить, чем именно комплексные менеджеры отличаются от «обыкновенных»:

• во первых, их положение в организации значительно выше и они занимают переходное положение между «верхушкой», т.е. владельцами организации и простыми менеджерами;
• во вторых, они выполняют функцию разработчиков вектора развития предприятия или организации и этим в корне отличаются от тех менеджеров среднего звена, которые выполняют отдельные части задуманного стратегическими менеджерами плана стратегического развития, т.е. от так называемых функционеров.

Рассмотрим подробнее те факторы, которые способствуют успеху стратегических менеджеров:

• В первую очередь, это своевременная и доподлинная информация по всем направлениям планирования стратегии. Чем скрупулезнее и подлиннее информация, тем ближе будет фактическая реализация задуманной стратегии к ее запланированному варианту. Для этого стратегические менеджеры должны создавать так называемые «информационные точки» в разных подразделениях своих организаций, чтобы любая информация, «аккумулируясь» в таких точках, неизменно и в неискаженном виде, поступала к ним для дальнейшей обработки и анализа;
• Стратегические менеджеры грамотно и четко должны распределять выполняемую работу, права и обязанности исполнителей и строго следить за неукоснительным выполнением всех поручений и распоряжений нижестоящих по должности менеджеров, стратегические менеджеры должны «талантливо» делегировать свои полномочия, регулируя их сложность по персоналиям исполнителей – лиц или групп менеджеров;
• Хороший стратегический менеджер, являясь прекрасным и дальновидным политиком, он должен добиваться общности взглядов всех, кто в последствии станет выполнять части стратегического плана развития, он должен быть гибким, адаптирующимся к разным ситуациям человеком, с твердым характером и психикой, который незаметно лидирует, не превращая свое правление в диктат.

Рассмотрим содержание стратегического менеджера на рисунке 1:

Рис.1 Стратегический менеджмент

Как видим, что на первом этапе разрабатываются цели организации, проводятся внешний и внутренний анализ организации, с целью описания той среды, в которых эти цели буду достигаться.

Вторым этапом, является выбор стратегии. Она выбирается как для организации – внутренняя стратегия действий, например, оптимальная структура организации, виды и методы контроля и проч., так и для глобального применения – в общении со внешним рынком и контрагентами. Тут принимаются во внимание все возможные изменения в местной и глобальной политике в местном, региональном и мировом рынках и т.д.

На заключительном этапе все разработки совмещаются в общий стратегический план.

Глава 1. Понятие конкуренции и её роль в деятельности предприятия

1.1 Конкуренция. Сущность, виды

Конкуренция - это соперничество на каком-либо сегменте рынка между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. Такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.

Существует 4 основных вида конкуренции: чистая (совершенная) конкуренция; монополистическая конкуренция; олигополия; чистая монополия.

Но заглянув вглубь можно расширить список до 6 пунктов:

• функциональная конкуренция — базируется на том, что одну и ту же потребность потребителя можно удовлетворить по-разному;
• видовая конкуренция — это конкуренция между аналогичными товарами, но разными по оформлению;
• предметная конкуренция — это конкуренция между аналогичными товарами, но разными по качеству изделия и по притягательности марки;
• ценовая конкуренция — снижение цены увеличивает продажи, приводит к расширению рынка;
• скрытая ценовая конкуренция: продажа личного товара по цене конкурента, снижение цены потребления товара;
• незаконные методы: антиреклама товаров конкурентов, производство товаров имитаторов (подделка).

Рассмотрим основные виды конкуренции.

Рынок чистой (совершенной) конкуренции

Для него характерно то, что в борьбе за внимание и деньги покупателей сталкиваются между собой множество производителей однотипных, стандартизированных товаров. При этом ни один из них не обладает контролем над такой долей рынка, которая позволяет ему навязать остальным выгодные ему условия сбыта. Препятствия для вступления в отрасль и неценовая конкуренция при чистой конкуренции отсутствуют.

Рынок монополистической конкуренции

Экономисты говорят о возникновении монополистической конкуренции в том случае, когда для удовлетворения одной и той же потребности продавцы начинают предлагать покупателям товары-аналоги. Это тип рыночной ситуации, в которой монополистическая власть каждой фирмы распространяется лишь на изготовление особой разновидности товара, но не на контроль над рынком всех товаров однотипного назначения. Фирмы, при такой конкуренции, выступают в отрасль сравнительно легко, при этом значительный упор делается на рекламу, торговые знаки, марки и т.д.

Рынок олигополистической конкуренции (олигополия)

Если каким-то фирмам удалось придумать наиболее привлекающее покупателей разновидности товаров или привлечь за счет низких цен наибольшее число покупателей, они смогут в итоге вытеснить с рынка остальных, менее удачливых продавцов. И тогда эти несколько крупнейших фирм станут хозяевами рынка, ведя конкурентную борьбу лишь между собой.

На рынке олигополистической конкуренции возможности покупателей выторговать себе наилучшие условия покупки еще меньше, чем на рынке монополистической конкуренции. Ведь практически весь товар определенного типа производится и предлагается к продаже всего несколькими фирмами, и купить его больше не у кого.

Рынок чистой монополии

На таком рынке для покупателя складываются самые худшие условия. При чистой монополии возможности покупателя торговаться становятся крайне ограниченными, поскольку альтернативного изготовителя (продавца) просто не существует. Именно так была устроена экономическая жизнь в нашей стране.

Огромная доля продукции (особенно сложно технической) выпускалась здесь всего одним предприятием — абсолютным монополистом. Понятно, что в таком случае единственный метод борьбы покупателя со всевластием монополиста-изготовителя — просто не покупать товар. Но не всегда этот метод можно использовать. Если покупатель не может обойтись без товара, он вынужден будет его покупать даже ценой отказа от других благ.

1.2 Современные конкурентные стратегии: определения, виды стратегий и предъявляемые к ним требования

Филипп Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой, это: 1) стратегии лидера рынка; 2) стратегии претендента на лидерство; 3) стратегии последователя; 4) стратегии обитателя ниши.

Стратегии лидера

Фирма-лидер - это фирма, которая занимает большую часть доли рынка определенного продукта, доминирует на нем, по сравнению с другими участниками рынка, причем это признают и ее конкуренты (Газпром, Coca-cola, IBM, Xerox и др.).

Расширение рынка

При расширении рынка, как правило, победу одерживает лидер. Реализовать эту стратегию он может следующими способами:

1.   Привлечение новых покупателей.

2.   Новые способы применения продукта.

3.   Увеличение интенсивности использования продукта. Это попытка убедить потребителей увеличить интенсивность пользования продукцией фирмы.

Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара, пока спрос еще расширяем, а давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще не велико.

Оборонительная стратегии

Цель оборонительной стратегии - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий:

1. Позиционная оборона. Направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.

2. Фланговая оборона. Направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

3. Упреждающая оборона. Основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.

4. Контратака. Используется лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента). Наиболее эффективной зарекомендовала себя стратегия, заключающаяся в обороне, разведке образующихся в рядах наступающих брешей, сосредоточении сил и решающем наступлении.

5. Мобильная оборона. Направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации.

Стратегии претендентов на лидерство

Претенденты на лидерство - это агрессивно атакующая лидера и других конкурентов по фронту фирма, использующая все возможные и невозможные стратегии и атаки. Для начала претендент должен определить цели стратегии и объект атаки:

1.   Наступление на позиции лидера. Это достаточно рискованная стратегия, но и потенциально самая эффективная. Наилучший объект атаки - это крупный сегмент рынка, на который лидер направляет мало усилий, либо потребители недовольны качеством его продукта или предоставляемых услуг. В первую очередь надо провести исследование нужд потребителей и степень их удовлетворенности. Есть и другой способ - захватить сегмент лидера, с помощью выпуска принципиально нового продукта. (Например: Canon отвоевала значительную долю рынка Xerox, представив портативные копировальные аппараты).

2.   Атака на близкие по размерам фирмы- конкуренты, которые не в состоянии справиться с удовлетворением потребностей покупателей, имеют тяжелое финансовое положение, их продукция не пользуется спросом, в связи с низким качеством или/высокими ценами.

3.   Атака на небольшие местные и региональные фирмы, которые имеют сложное финансовое положение и не справляются с удовлетворение потребностей потребителей.

Атакующие стратегии

Рассмотренные ранее стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка.

1. Стратегия скидок. Компания, претендующая на роль лидера рынка, может установить низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера, цены. Данный прием — основа стратегии таких сетей розничной торговли. Эффективная стратегия скидок предполагает соблюдение трех условий: компания убеждает покупателей, что ее продукция и услуги не уступают по качеству товарам и услугам лидера; покупатели чувствительны к разнице в ценах и не испытывают дискомфорта при смене поставщика; лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на атаку конкурента.